Servant Leadership este esential pentru echipele agile: Andrei Merdescu, Thales
Andrei Merdescu este Director Of Engineering Ground Transportation Systems (GTS) Thales Group. Echipa de management pe care o conduce direct este nucleul in jurul caruia a construit reusitele de pana acum ale diviziei. Capacitatea echipei de a vedea si fructifica oportunitati le-a adus multe reusite, o reputatie internationala excelenta in grup, satisfactia descoperirii si a dezvoltarii profesionale continue. L-am vazut pe Andrei intr-un workshop pe care l-am condus pentru echipa sa cat de bine armoniza diverse interese si l-am invitat sa ne povesteasca mai multe despre filozofia lui de servant leadership.
Organizatiile moderne cauta constant modele si structuri de operare tot mai eficiente, mai colaborative si care sa ofere conditii pentru a crea locuri de munca atractive pentru oamenii buni pe care ii cauta. Structurile agile au asezat la fundatia lor – inca de la documentul de origine “The Agile Manifesto” – filozofia Servant Leadership. In opinia ta, de ce si in ce fel aceasta filozofie este esentiala pentru ca structurile si procesele de lucru agile sa functioneze bine?
Din perspectiva mea poate cea mai importanta schimbare pe care o aduce o organziatie agile este legata de autonomia si mindsetul echipelor, in acest context ma refer la initiativele echipei, asumarea obiectivelor de proiect si a rezultatelor la nivelul fiecarei echipe, in plus dorinta de auto-depasire permanenta a echipei.
Cred ca se poate face o comparatie foarte buna cu sportivii de performanta, cei care-si propun sa fie in top, ei nu au nevoie de motivatie suplimentara, exista acolo motivatia interioara in ei insisi. Ei au nevoie doar de suport si indrumare de la antrenori, coach-i sau specialisti care sa-i ajute sa nu-si iroseasaca energia in directii gresite si sa-si atinga obiectivul final, acela de a fi cei mai buni in domeniul lor. Ei stiu ca a fi cel mai bun, atrage dupa sine in final toate celelalte lucruri care tin de implinirea profesionala din toate perspectivele.
In acest sens ma refer la echipe autonome orientate spre performanta si avand un mindset de “continuous improvement” – in spatele lor sunt oameni cu aceasta motivatie interioara de a fi “top of the top”, dar impreuna ca o echipa, in acest caz ei nu au nevoie de management, au nevoie doar de un cadru clar si de suport continuu sa se poata pune in valoare si cred ca asta este ceea ce filozofia de servant leadership ofera. Din acest punct de vedere cele doua vin la pachet, una fara alta nu functioneaza.
Ce carente si ce costuri apar intr-o organizatie care doreste sa adopte framework-ul agile, dar care nu dezvolta mindset-ul si competentele de Servant Leadership?
Decizia in sine de a implementa orice “framework agile”, fara o schimbare la nivel de mindset al managementului, este doar o inlocuire de procese si metodologii, iar in principiu rezultatele sunt aproape nule. In plus, ca orice schimbare, vine cu un impact mare pentru ca se redefinesc toate rolurile si procesele clasice. Deci e totul altfel, nou.
Daca oamenii nu reusesc sa se regasesca in echipe solide/stabile cu obiective comune, astfel incat sa puna toata energia lor in idea atingerii scopului lor ca echipa si care sa-si propuna sa evolueze si sa se dezvolte impreuna profesional, impactul va fi dat doar poate de mecanica agile si poate o mai buna disciplina a proceselor – dar nu va schimba nimic in mod esential.
Din acest motiv mindsetul echipei de management este esential pentru a orienta organizatia spre performanta si focus pe rezultat al echipei in ansamblu. Completeaza foarte bine idea de a avea o organziatie orientata agile.
Programul Servant Leadership Essentials in curand si in Romania. Solicita o prezentare!
Care sunt lectiile tale personale de leadership raportate la “Servant Leadership in Action”, adica – la felul in care incerci sa adopti si sa cultivi in viata ta de zi cu zi acest mindset si competentele specifice? Ce provocari ai avut si ce reusite?
- Cultura organizatiei e importanta. Cultura organizatiei trebuie sa fie relativ bine consolidata in aceasta directie. Este o provocare reala sa incerci sa schimbi si sa promovezi aceste schimbari la nivelurile superioare de management in paralel cu introducerea la nivelul echipelor – poate deveni dificil. Daca organizatia este deja orientata corect, lucrurile pot evolua rapid catre success, altfel este o lupta pe doua fronturi cu sanse mai mici de reusita.
- Focus pe team objectives. Definirea obiectivelor de echipa ca prim plan in evaluarea performantei si in acelasi timp recunoasterea meritelor individuale in atingerea obiectivelor de echipa. Poate fi destul de challenging, in a gasi modalitatea optima prin care sa diferentiem contributia reala a top-performerilor.
- Right balance. Realitatea este ca nu avem timp sa oferim suport in mod continuu sau daca o facem in mod excesiv in anumite zone riscam sa demotivam mai mult. Trebuie gasit punctul de echilibru (cat si cand, in ce conditii sa ne implicam).
- Key people. Promovarea in “key roles” a liderilor informali, care inspira si motiveaza oamenii in jurul lor, a celor care sunt modele reale de leadership cu o atitudine constructiva si optimista, acestia sunt generatori de stabilitate si motivatie interna in echipe si pe aceasta baza se pot construi pasii urmatori.
Descopera Noul Nostru Program Servant Leadership Essentials™:
