Alinierea directorilor la o viziune comuna pentru claritate, Servant Leadership pentru eficienta in implementare si Self Leadership pentru responsabilitate individuala
Cand ma uit inainte vad un an al realismului si al satisfactiilor venite din sensul pe care il dam reusitelor noastre (si nu din rezultatele cantitative mai mari pe care am fi tentati sa ni le dorim). Aspiratiile pline de vanitate de tipul “am devenit cel mai mare” sau “sa devenim cel mai mare” si-au pierdut deja din atractivitate, le-am inteles capcanele si costurile, au devenit desuete. Pentru ca sunt aspiratii care nu aduc bucurii reale angajatilor! Sunt aspiratii care nu ii incarca cu energie proaspata, nu ii mobilizeaza, nu le intretine vitalitatea sau disponibilitatea de efort. Sunt aspiratii care nu fac dintr-o organizatie un angajator cautat. Ce ai putea face pentru a incepe cu dreptul acest an si pentru a construi angajamentul celor din echipa si din organizatia ta?
Din 1999 suntem cunoscuti pe piata ca specialistii in programe de leadership development si derulam aceste programe combinand creativ o diversitate de modalitati dintre care folosim cel mai frecvent training, team-coaching, group-coaching si individual coaching. Am observat de-a lungul timpului ca cu cat o organizatie e mai matura, cu atat se concentreaza mai mult pe lucrurile esentiale. Si e valabil si invers – cu cat te concentrezi mai mult pe lucrurile esentiale, cu atat ai mai multe sanse sa te maturizezi mai repede si mai bine. Anul care a inceput este unul din anii in care a face bine lucrurile esentiale este critic. Care sunt din punctul meu de vedere lucrurile esentiale in leadership?
1. Directorii executivi trebuie sa fie cu totii ambasadori activi ai scopului si ai viziunii comune ale organizatiei
Pentru a obtine si a consolida angajamentul oamenilor, directorii executivi trebuie sa-si construiasca ocazii de a repeta prin organizatie, aceeasi viziune pe care o au asupra evolutiei acesteia. Atat celor pe care ii conduc direct, cat si altora din alte departamente. Ce merge bine in prezent in organizatie si pentru ce sunt multumiti? Care sunt progresele pe care organizatia le-a facut pentru a fi un loc de munca atractiv pentru oamenii care vor sa contribuie? Ce apreciaza la efortul de implicare al oamenilor? Care sunt lucrurile (cat mai specifc descrise) pe care vor sa le construiasca in continuare in organizatie in 2023 pentru ca aceasta sa fie un spatiu de crestere si de satisfactii reale pentru angajati?
Alinierea intre directorii executivi asupra scopului comun si asupra viziunii comune, autenticitatea si sinceritatea intentiilor si a conversatiilor spontane de zi cu zi pe aceasta tema sunt o necesitate. In plus, invitarea middle managerilor la construirea strategiei si a planurilor de implementare ale acestor aspiratii va avea un impact pozitiv asupra rezultatelor finale peste asteptarile celor mai cinici si mai pragmatici din conducerea superioara!
De-a lungul celor 15 ani petrecuti in subunitati de Vanatori de Munte din Armata Romaniei Radu Predescu a ocupat diverse pozitii de subofiter, de la comandant de grupa pana la Subofiter de Comanda de Batalion. A participant la trei misiuni de lupta (doua in Afganistan si una in Irak), a fost instructor NATO si este acum Militar Veteran. Si-a completat studiile militare atat in Romania cat si peste hotare (Republica Ceha, SUA, Italia, Germania, Austria, Norvegia).
2. Servant leadership-ul este filozofia prin care middle management-ul conecteaza zilnic restul organizatiei la scopul comun si la viziunea comuna pentru a creste satisfactia oamenilor si eficienta muncii
Team leader-ii si middle managerii sunt zi de zi printre oameni. Isi coordoneaza echipele, ii ajuta si ii indruma operational pe fiecare, organizeaza sedinte pentru a construi colaborare si a intari responsabilitatea. Cred ca cea mai importanta misiune a lor este de a-i ajuta pe cei pe care ii conduc sa avda relevanta muncii lor, de a crea conditiile pentru ca acestia sa se bucure de contributia pe care o au la viziunea comuna asupra organizatiei.
Daca doriti ca sentimentele de sens si scop sa fie vii in oamenii din organizatia voastra, middle managerii trebuie sa fie indrumati sa stie ce convingeri de servant leadership sa adopte si ce competente orespunzatoare de leadership sa-si dezvolte. Atragerea si mobilizarea angajatilor, un nivel bun de wellbeing, satisfactiile lor reale nu sunt determinate – asa cum spuneam la inceput – de ambitii de tipul “sa fim cei mai mari” sau “sa facem mai mult profit pentru actionari”. Apetitul lor pentru contributie este direct proportional cu sustinerea reala si cu atentia pe care organizatia le-o acorda, cu calitatea culturii organizationale, cu angajamentul managerilor de a face din organizatie un loc cat mai prosper pentru toti. Iar toate acestea genereaza eficienta organizationala atat de cautata in aceste vremuri cu resurse limitate!
Team-leader-ii si middle managerii trebuie sa invete cum sa construiasca incredere reciproca si un spirit de comunitate, cum sa asculte si cum sa ceara feedback pentru a-i pune pe ceilalti pe primul loc, cum sa fie flexibili si sa-si adapteze stilul de leadership pentru a satisface nevoilor de sprijn ale celor pe care ii conduc. Oferiti acestor manageri un program de sprijin, construiti impreuna cu ei scopul comun si viziunea comuna pentru care merita facute aceste eforturi si veti primi un nivel mai inalt de dedicare si productivitate!
3. O cultura de self-leadership creste responsabilitatea si proactivitatea celor fara pozitie de people manager
Angajatii cu un self leadership bun sunt mai pozitivi fata de job-ul pe care il au de facut, arata studii recente ale partenerilor nostri The Ken Blanchard Companies. Acesti angajati au un sentiment mai puternic de autonomie, un sentiment mai puternic de conectare cu organizatia si de eficacitate a eforturilor lor. Specialistii fara pozitie manageriala, dar cu un self-leadership bun au un nivel mai inalt de loialitate, sunt reali amabasadori publici ai organizatiei, sunt mai responsabili fata de resursele si obiectivele acesteia.
Daca sunteti middle-manager sau front-line manager, la inceput de an revizuiti si revizitati cu specialistii din echipele voastre filozofia si instrumentele de self-leadership si felul in care doriti sa lucrati impreuna. Reaminti-le ca ei sunt primi responsabili de performanta si calitatea motivatiei lor, ca sunt responsabili sa stie sa-si conduca intalnirile 1:1, reamintiti-le de conversatiile de self leadership prin care sa obtina stilul de leadership de care au nevoie. Reaminti-le cum sa-si depaseasca convingerile limitative si cum sa-si reformuleze obiectivele pentru a avea sentimentul de sens fata de rezultatele pe care le au de realizat.
Asa cum fiecare anontimp are rolul sau, inceputul de an are rolul sau pentru fiecare organizatie. Recomandarile de mai sus sunt doar un punct de start, o sursa de inspiratie pentru a face pasii necesari astfel incat rolurile prin care ne exprimam profesional sa ne aduca reusite si satisfactii!
