Oana Chiper: Limbajul comun de leadership SLII + Self Leadership incurajeaza proactivitatea, cresterea responsabilitatii si preocuparea pentru inovatie in companie
In contextul unui mediu de lucru din ce in ce mai complex si mai incert, observam tot mai des in solicitarile primite de noi si in programele pe care le derulam o tema comuna pentru multi manageri: “cum fac sa-mi regrupez oamenii din echipa?”, “cum sa le trezesc interesul si sa le dezvolt competentele pentru ca sa se bucure impreuna de sentimentul de crestere si evolutie?” In ce fel sprijina retentia si valorizarea angajatilor implementarea intr-o organizatie a limbajul comun de leadership SLII + Self Leadership?
Prin accesul la programe de dezvoltare, prin mentalitatea dezvoltata de-a lungul evolutiei in cariera, managerii profesionisti isi pun acum problema sa se concentreze chiar si mai mult pe dezvoltarea oamenilor din echipele lor, pentru a-i alinia la un scop comun, sa-i sustina si sa-i invete cum sa-si aleaga motivatii mature si cat mai sanatoase pentru munca pe care o fac.
In mediul actual de lucru, managerii au sanse tot mai mici sa anticipeze tot ce trebuie facut si sa dea mereu instructiunile necesare. In plus, stilul “comanda-si-control” este o forma depasita, invechita si nefunctionala de leadership. Fiecare angajat trebuie sa-si faca munca cu responsabilitate, sa fie proactivi pentru a identifica ce trebuie facut si sa fie preocupat sa inoveze. Daca asteapta sa li se spuna sau urmeaza doar acțiunile prescrise, vor fi ei insisi demotivati, dezamagiti si ineficienti.
Cineva a observat odata ca exista trei feluri de oameni: cei care fac lucrurile sa se intample, cei care urmaresc ce se intampla si cei care se intreaba ce s-a intamplat. Prima categorie, cei care fac ca lucrurile sa se intample, sunt cei care au un comportament proactiv, cei care demareaza procese, iau initiative, gasesc solutii inainte ca problemele sa apara.
Dar cum poti crea un spatiu de lucru care sa incurajeze proactivitatea, preocuparea pentru inovatie si cresterea responsabilitatii?
O directie pe care am abordat-o si propus-o clientilor nostri si care a avut ecouri foarte bune in cadrul echipelor (de aceea am si ales sa vorbim despre ea in acest articol) a fost aceea de a crea o structura de lucru clara si usor de implementat printr-un limbaj comun de leadership, la toate nivelurile unei organizatii – fie ea mai mica sau mai mare.
Conversatia este cel mai puternic si de impact instrument de leadership si de self leadership. Conversatii si dialoguri de calitate sunt primele conditii ale unui climat de lucru care sustine initiativa si proactivitatea intr-o organizatie. Limbajul comun de leadership SLII + Self Leadership le ofera tuturor angajatilor mijloacele indispensabile pentru a-si face viata la locul de munca mai frumoasa si mai simpla. Limbajul comun SLII si Self Leadership creste responsabilitatea, satisfactiile si disponibilitatea pentru a lua initiativa si apetitul angajatilor de a da sens muncii de zi cu zi.
Cresterea proactivitatii se face atunci cand managerii au competentele de leadership necesare cu ajutorul carora ii ajuta pe subordonatii lor sa se conecteze mai bine cu organizatia din care fac parte. E una din responsabilitatile cheie ale oricarui manager. In acelasi timp, cand subordonatii folosesc un limbaj comun de lucru cu managerii lor, creste sentimentul de apartenenta, creste calitatea relatiei cu managerul direct si oamenii simt cum pot influenta mediul in care lucreaza.
Proactivitatea si responsabilitatea angajatilor sunt esentiale in procesul de adoptie a unor mijloace inovative si noi de lucru
Iata cateva teme la care lucram de obicei cu clientii nostri, pentru a crea un limbaj comun de leadership, asigurand astfel premisele cresterii proactivitatii la cat mai multe niveluri in organizatie:
- Conversatia de stabilire de obiective – trebuie sa se faca printr-un dialog manager-subordonat (si nu unidirectional, de sus in jos) in care managerii clarifica si definesc cum arata obiectivul bine indeplinit, iar subordonatii invata ca au responsabilitatea sa clarifice, negocieze si reformuleze obiectivele, astfel incat sa le aduca energia si increderea de a le realiza.
- Conversatia de evaluare si de validare a nivelului de dezvoltare cu privire la un scop sau o sarcina. Diagnoza angajamentului si a competentelor e nevoie sa fie realizata si validata de ambii parteneri: manager si subordonat intr-o conversatie rapida si fireasca. De cele mai multe ori, in sesiunile noastre de coaching si training am observat o discrepanta reala intre unde crede managerul ca se afla subordonatul din punct de vedere al competentei si angajamentului pe un obiectiv si unde se afla de fapt acesta. De aceea, realizandu-si propria diagnoza pe obiectiv sau sarcina si validand-o cu managerul direct, este inca o modalitate prin care subordonatul isi manifesta proactivitatea in interesul propriei dezvoltari.
- Potrivirea stilului de leadership in functie de nivelul de competenta si angajament pe obiectiv: managerii vor utiliza stilul de leadership potrivit, iar subordonatii vor initia conversatiile potrivite pentru a cere direcția si sprijinul de care au nevoie pentru a avea succes. Imaginati-va situatia in care, cu ajutorul limbajului comun, subordonatul isi exprima nevoile de supervizare pe care le are si ii solicita explicit managerului ceea are nevoie: directionarea si/sau incurajarea necesara. Ajungand la un astfel de nivel de eficienta si proactivitate, sunt eliminate multe bariere de comunicare, neintelegeri, interpretari gresite, iar energia consumata inutil de ambele parti este minimizata cu succes.
Conversatiile deschise de aliniere pentru a conveni asupra obiectivelor, nivelurilor de dezvoltare si stilului de leadership necesar, initierea si practicarea conversațiilor unu la unu sunt elemente de baza pentru crearea climatului de crestere a proactivitatii. Proactivitatea inseamna ca angajații trebuie sa fie dispusi sa faca sugestii, sa incerce noi moduri de a face lucrurile si sa isi asume responsabilitatea pentru a aduce schimbari. Adoptarea limbajului comun de leadership reprezinta baza aspectelor de mai sus.
Susan Fowler, co-autorul programului Self Leadership, despre impactul acestuia in organizatii:
Prin crearea limbajului comun de leadership SLII + Self Leadership, clientii au observat o crestere semnificativa a calitatii relatiilor de lucru.
Pentru asta am structurat si implementat programele de leadership si self leadership simultan la toate nivelurile organizatiei: pe de o parte am lucrat cu managerii pentru a invata si practica stilurile de leadership potrivite, iar in paralel am lucrat cu subordonatii, care au invatat acelasi limbaj de leadership, dar din perspectiva subordonatului. Ambii parteneri au avut astfel ocazia sa adopte acelasi limbaj, sa-l practice si implementeze impreuna pentru a eficientiza conversatiile si procesul de lucru.
Implementarea intr-o organizatie a limbajul comun de leadership SLII + Self Leadership creeaza conditiile esentiale si necesare pentru a creste retentia angajatilor, pentru a le oferi satisfactiile pe care le cauta, pentru a-i determina sa se implice si sa gaseasca cai de a obtine mai frecvent rezultate superioare!
Descarca White Paper Developing Self Leaders: A Competitive Advantage for Organizations
