Cele 5 competente cheie de leadership pe care managerii romani trebuie sa si le dezvolte

Articol aparut in Republica.ro

“Cum sa-mi pun in valoare calitatile personale in rolul de manager? Cum sa pun in valoare calitatile celor pe care ii conduc astfel incat sa fie mai productivi? Cum sa depasesc mai bine in rolul de manager punctele slabe pe care le am?” – sunt unele din temele frecvente ale multor manageri care participa la programele noastre de leadership.

Va invit si pe voi sa reflectati la aceste intrebari, punandu-le insa si in perspectiva observatiilor de mai jos pe care le-am facut studiind cercetarile despre filozofia, valorile, tiparele de gandire ale romanilor, despre impactul in cultura organizationala a stilurilor de leadership ale managerilor romani (angajati in companii romanesti si multinationale, mici si mari): World Values Survey, Hofstede Insights, Psihologia Poporului Roman, Cercetarea Nationala Human Synergistics, Cercetarea Leadership/Impact, ICCV: Capital social si simbolic. Studiul valorilor sociale. Toate aceste studii ne pot da cateva repere si un punct de start intr-o conversatie despre filozofia, atitudinile si abordari specifice managerilor romani, fara a cadea in capcana nevoii unui adevar absolut sau a unui raspuns transant, fara dubii si fara indoieli.

Uitandu-ma la toate aceste studii, ascultand si observand de-a lungul anilor nenumarati manageri dintr-o diversitate mare de companii, as spune ca pe majoritatea ii caracterizeaza competentele specifice strategiilor “de supravietuire”. 

Dimensiunea pozitiva aici este ca managerii romani se descurca si isi duc echipele la un nivel de productivitate si performanta rezonabil fara a-si construi si fara a avea nevoie sa utilizeze o infrastructura bogata de procese si sisteme de conducere. Exemplul cel mai bine se vede in lucruri de baza precum luarea deciziilor in sedintele de echipa: asa cum am observat eu, protocoalele si procesele de luare a deciziilor intr-o sedinta de echipa se construiesc rar si se folosesc si mai rar. Un alt lucru bun este ca perioada tulbure de reasezare a economiei mondiale inceputa in anii 2008 – 2009 solicita frecvent competente si strategii de supravietuire: reactivitate inalta, rezistenta mare la stres si la presiunea de a produce rezultate cu resurse putine, decizii rapide, flexibilitate mare in negocierile cu o autoritate superioara, o abordare de tipul “vazand-si-facand”, efort intens pe o perioada mare de timp – lucruri cu care multi manageri romani sunt obisnuiti.

In acelasi timp, mentalitatea care ne ajuta sa supravietuim, ne impiedica sa ne dezvoltam si sa crestem. Strategiile de dezvoltare sunt cele care determina satisfactiile personale si profesionale pe care le urmarim. Strategiile de dezvoltare fac o prioritate din construirea si folosirea infrastructurii necesare unei performante inalte (ex procesele si conversatiile de leadership aliniate la valori si la scop, conversatiile de feedback si de debriefing, procesele de lucru intr-o sedinta, si multe alte procese de conducere si guvernanta aproape inexistente in multe din companiile romanesti). Strategiile de dezvoltare apar insa si amplifica performanta doar in medii de lucru care au la baza un nivel inalt al increderii reciproce si al colaborarii, teme esentiale, dar care din nefericire ne reprezinta slab ca popor conform studiilor la care am facut referire la inceput.

Am ales mai jos 5 arii de leadership pe care eu le consider relevante pentru dezvoltarea societatii noastre. Multi managerii au insa sanse slabe sa isi aduca o contributie pozitiva la ele daca nu vor invata sa construiasca constant incredere reciproca si colaborare autentica in echipele pe care le conduc.

  • Distribuirea puterii. Romania are unul din cele mai mari scoruri din Europa privind “distanta fata de putere” (vezi metodologie Hofstede), lucru care ii face pe multi manageri sa intretina o relatie defensiva, de supravietuire, cu cei pe care ii conduc. Acest lucru ii face mai departe si pe subordonatii lor sa fie pasivi si sa astepte ca o autoritate superioara sa vina cu initiativa, sa ia decizii, dar sa o si scoata “tap ispasitor” cand nu sunt multumiti de ceva. Nevoia de putere e intretinuta de un nivel inalt al neincrederii in oameni si de aceea construirea constanta a increderii in echipa ar trebui sa fie o prioritate principala a managerilor romani. 
  • Asumarea mai frecventa a rolului de mentor si dezvoltarea abilitatilor de coaching. Sunt surprins in permanenta sa vad cum noi romanii ne-am facut parca o misiune de viata in a scoate in evidenta cat se poate de frecvent punctele slabe si defectele celor cu care interactionam, fie ei colegi, adversari, sefi, concurenti, furnizori, angajatori, clienti si asa mai departe. Atitudinea asta are putine sanse sa construiasca un mediu de lucru care sa sustina performanta inalta si da putine sanse unor relatii de calitate si productive. Daca mai multi manageri ar intelege ca satisfactiile si succesul lor profesional inseamna sa ia initiativa, sa-si asume voluntar mai frecvent si cu mai multa seriozitate rolul de mentor, ar invata ce ar avea de facut ca sa intareasca increderea pe care cei din jur le-o acorda. 
  • Cresterea autonomiei si a responsabilitatii angajatilor. Ca popor avem trasaturi mai degraba colectiviste, mentalitate in care nevoia de relatii sociale familiare in jur este mai puternica decat nevoia respectarii regulilor si cresterea standardelor, decat nevoia pentru cresterea performantei economice si a competentelor, spun mai multe studii. Numim de multe ori asta “nepotism”. Un manager intareste cultura colectivista atunci cand loialitatea unui subordonat si felul in care acesta este vazut in echipa cantaresc mai mult in fata altor criterii de performanta intr-o decizie de a-l promova sau de a-l recompensa. Conducerea pe baza unei mentalitati de clan reflecta o strategie manageriala defensiva, de supravietuire, care incurajeaza dependenta, subordonarea si nu autonomia. O colaborare mai buna intre managerii de la acelasi nivel al unei organizatii in jurul unui scop comun ar crea solidaritatea necesara intre acestia pentru a prioritiza nevoia de procese necesare performantei inaintea nevoii de relatii familiare, lucru care ar creste autonomia si responsabilitatea individuala a celor din echipele lor si ar usura misiunea de leadership a unui manager. 
  • Rezolvarea constructiva a conflictelor dintre manageri. Cu un nivel scazut al competentelor de construire a increderii si de colaborare, pentru a rezolva conflictele care apar intre ei managerii de la acelasi nivel fac frecvent apel la un superior ierarhic si evita pe cat posibil sa lucreze mai intai impreuna pentru a le depasi constructiv fara a le escalada “mai sus”, la o instanta superioara (cum era odata Inalta Poarta). Fiecare parte doreste sa-si impuna punctul de vedere, sa faca cumva sa castige dreptatea lui si sa nu piarda in fata celuilalt. Imaginati-va cat stres, epuizare si alte costuri emotionale are aceasta strategie de supravietuire, nemaivorbind si de multe alte costuri in contextul de business. Strategiile de dezvoltare folosesc scopul comun, cultura increderii reciproce, competente pentru conversatii colaborative pentru a-i incuraja pe manageri sa-si rezolve intre ei conflictele si sa le escaladeze cat mai rar catre sefii lor.
  • Solicitarea feedback-ului. Feedback-ul este poate printre cele mai importante instrumente de leadership pentru manageri. Le incurajeaza progresele si ii ajuta sa-si le monitorizeze, le ofera perspective noi si recomandari de imbunatatire. Fara a solicita feedback de la cei pe care ii conduc managerii stagneaza si rateaza sansa sa-si fructifice potentialul si sa se bucure mai mult de evolutia lor. Cu toate acestea, managerii care au o mentalitate defensiva, de supravietuire, fie evita sa-l solicite, fie il intampina cu agresivitate si ii fac pe cei care il ofera sa spuna doar ce doreste managerul sa auda ca sa nu tulbure apele inutil. Un nivel bun de incredere intre manager si echipa incurajeaza feedback-ul onest de ambele parti chiar si cand este dificil de auzit, iar o cultura a colaborarii le va arata oamenilor cum sa profite personal de pe urma ideilor de imbunatatire reiesite din conversatiile de feedback.

Cand managerii constientizeaza si beneficiile si costurile la nivel personal ale strategiilor de supravietuire fac un pas urias in a-si crea spatiu sa reflecteze si la locul strategiilor de dezvoltare in evolutia lor. Alegerea de a construi constant increderea si de a fi tot mai colaborativi da curaj managerilor sa deprinda competente de leadership cheie extrem de necesare societatii nostre: sa distribuie puterea pe care o au, sa ia initiativa si sa-si asume voluntar mai frecvent un rol de mentor, sa-si sustina echipa sa devina mai autonoma si mai responsabila, sa-si rezolve mai constructiv conflictele intre ei, sa solicite si sa tina cont de feedback-urile primite de la cei pe care ii conduc.