Change management: De la dezinteres si rezistenta, la implicare si apetit pentru leadership!
Program de training sau mai intai reconstruirea apetitului organizatiei pentru leadership? Una din cele mai mari organizatii din Romania in domeniul distributiei, cu peste o mie de oameni in intreaga tara, ne-a invitat sa ii fim parteneri intr-un proiect de change management printr-o Academie care sa urmareasca cresterea competentelor de leadership ale celor din front-line management. Am avut insa o dilema: in ciuda solicitarii specifice pentru un astfel de program, nu am fost convinsi ca Academia ar fi solutia cea mai potrivita! Care a fost solutia pe care am propus-o noi?
Human Invest este unul din liderii pietei de training din Romania, iar Academiile de leadership derulate de-a lungul anilor sunt punctul nostru forte. Bogate in componente diverse si foarte interactive, vii si care pun in valoare punctele tari si pozitive pentru a crea deschidere, multi-modulare si extrem de practice – avem deja foarte multi parteneri cu care derulam inca din anii 2000 astfel de programe pentru intreaga lor populatie manageriala! Totusi, cand a trebuit sa propunem o Academie de leadership la invitatia de mai sus, am avut o dilema. In ciuda solicitarii specifice pentru un astfel de program, nu am fost convinsi ca Academia solicitata ar fi solutia cea mai potrivita!
Rolul unor responsabili executivi (un Steering Committee al proiectului cu componenta diversa, nu doar oameni din HR) este esential in etapa de design pentru a co-crea impreuna cu echipele de implementare si cu beneficiarii cheie claritatea scopului, arhitectura si componentele initiativei, temele si mesajele cheie care dau directie si angajament. Cand manageri cheie sunt implicati de la inceput si direct in constructia proiectului si in dialogul cu colegii lor beneficiari, cand au si ei propriile teme de lucru, ei devin garanti ai increderii si modele de deschidere la invatare pentru intreaga organizatie!
Contextul intern al partenerului nostru
Stiam ca managerii din front-line nu au experienta manageriala formala, intampina dificultati in conducerea, motivarea si coordonarea echipelor. Ei nu beneficiasera pana acum de niciun program formal si coerent de dezvoltare in zona de leadership. Participarea la programele de training existente este foarte redusa, iar deschiderea la invatare si implicarea in programe foarte scazute. Marea majoritate a acestor manageri nu au tema leadership printre preocuparile lor. De aceea, noua conducere a organizatiei si-a propus sa cresca competentele de conducere ale acestora, sa dezvolte o cultura organizationala bazata pe invatare continua, sa creasca participarea si implicarea managerilor in procesele de invatare, sa construiasca un sistem de training scalabil si sustenabil pe termen lung.
Virtual Briefing, 07 August: Certificari pentru capabilitati interne de leadership development
Doua abordari diferite
Abordarea traditionala – asa cum a si fost solicitarea initiala – ar fi construirea unei Academii de instruire in leadership. Dar oare contextul de mai sus este unul potrivit pentru o astfel de Academie? Stim din experienta vasta pe care o avem cu astfel de Academii ca ele au impact daca sunt derulate in etapa potrivita, pe un teren deja pregatit. Cu niveluri foarte scazut de „engagement”, apartenenta si loialitate pentru organizatie al celor din front-line management, cu lipsa totala a unei culturi care incurajeze preocuparea pentru leadership a acestor manageri – am inceput sa ne punem intrebari serioase privind cea mai buna strategie de abordare. Ce optiuni avem la dispozitie? Academia de leadership solicitata este un pas potrivit pentru aceasta initiativa de change management?
Abordarea top-down: Strategie de change management top-down cu implicare minima a beneficiarilor
Este cea mai des intalnita abordare. Dorinta de actiune, nerabdarea pentru rezultate rapide, nevoia de control a procesului de lucru si a solutiei care va fi implementate, convingerea ca e suficient un continut corect ca sa aiba automat si sustinerea cautata – sunt cateva motive care o fac cea mai utilizata. Inceputul ar putea fi rapid, rezultatele urmarite sunt obtinute insa lent, se risipesc multe resurse, iar sustenabilitatea initiativei, capacitatea si disponibilitatea organizatiei de a adopta imbunatatirile vor fi slab dezvoltate.
“Culture eats strategy for breakfast”, Peter Drucker
Imbunatatirile necesare si schimbarile dorite sunt gandite la varf de cativa oameni si doar comunicate beneficiarilor si urmatoarelor niveluri din organizatie. Initiativa incepe pe un fond de pasivitate si dezinteres al beneficiarilor pentru efortul suplimentar care li se cere pentru adoptia in practica, pentru ca acestia nu au inca un “de ce” personal puternic si clar pentru aceste eforturi. Intr-un kick-off sunt comunicate de sus viziunea, planul de implementare si asteptarile. Se desfasoara training-urile pentru dezvoltarea competentelor urmarite, pe o diversitate de teme, dar apar probleme privind lipsa utilizarii lor in practica, in procesele de business si operationale ale organizatiei (“Culture eats strategy for breakfast”, Peter Drucker).
Urmarirea dezvoltarii unei diversitati de competente de leadership esentiale (printre cele mai dificile fiind cele care ar parea simple la prima vedere – “ascultarea” si “feedback-ul”) in lipsa unei culturi a invatarii si a unui „de ce” personal, duce la dezinteres si mai mare. Cu atat mai mult, intr-un context in care oamenii sunt obositi si cu un nivel mic de loialitate si apartenenta fata de organizatie. Responsabilii si sponsorii proiectului resimt frustrare pentru lipsa de progrese, pentru neadoptarea in practica a noilor comportamente urmarite si doar foarte putini oameni fac eforturi reale de adoptie. Cresc rapid si vizibil riscurile ca oamenii doar sa mimeze implicarea si adoptia, investitia incepe sa fie perceputa drept risipa, iar cinismul revine in randul beneficiarilor la cote si mai inalte. Sunt sanse mari sa se rateze un momentum!
Construirea apetitului unei organizatii pentru leadership trebuie sa dea prioritate majora procesului de lucru, nu continutului. Daca dorim ca acest proces sa prinda radacini, sa genereze rezultate si sa fie sustenabil, e nevoie sa incepem de la implicare, de la semnificatia muncii si construirea unui nou narativ credibil, nu de la continut!
Abordarea colaborativa: Strategie de change management cu implicare cat mai mare a beneficiarilor*
Inceputul este mai lent, rezultatele sunt obtinute insa mai rapid, iar capacitatea si disponibilitatea beneficiarilor si a organizatiei de adoptare a atitudinilor, comportamentelor si a proceselor noi creste. Imbunatatirile si schimbarile necesare sunt propuse si discutate in cateva grupuri de lucru cu componenta diversa de la niveluri diferite ale organizatiei (incluzadu-i evident si pe beneficiari). Se formeaza Steering Committee-ul initiativei, format din oameni cheie cu roluri diferite in organizatie, responsabil de design-ul si de leadership-ul proiectului. Mai multi manageri cheie de la toate nivelurile si beneficiari cheie sunt implicati pentru a defini motivul si contextul schimbarii, pentru a perfectiona viziunea si pentru a planifica modul de implementare. Sub conducerea Steering Committee-ului se aloca timp pentru consolidarea factorilor critici care sa asigure succesul si impactul urmarit.
Inca prin design-ul proiectului, se face o prioritate din construirea increderii, a deschiderii si a implicarii beneficiarilor cheie in imbunatatirile si schimbarile propuse, punandu-se astfel semintele pentru imbunatatirile urmarite in cultura organizationala. Ca urmare, mai multi oameni incep sa se comporte diferit. Se piloteaza etape din proiect in diverse locuri din organizatie. Se dezvolta cea mai mare parte a infrastructurii necesare acestui proiect si se asigura mai intai limbajul comun de leadership necesar. Beneficiarii sunt valorizati, incep sa vada relevanta proiectului, eforturile individuale de schimbare si imbunatatire le sunt recunoscute si apreciate. Diversificarea competentelor de leadership care urmeaza sa fie dezvoltate se face in ritmul adoptiei lor, din aproape-in aproape, vazand si facand, in pasi mici – pe masura ce organizatia adopta tema leadership ca o tema centrala. Manageri cheie din organizatie devin ei insisi facilitatori ai unor programe de leadership, pentru asigurarea sustenabilitatii programului si intarirea legitimitatii interne a acestuia.
Cele doua optiuni de ai sus sunt doua alegeri strategice! (Re)Construirea apetitului unei organizatiei pentru leadership este un proiect real de schimbare si transformare. Acesta nu poate incepe printr-un program de training – care prin natura lui, este o actiune prea puternic directiva si prea putin incurajatoare pentru o tema in (re)constructie. Iar daca dorim ca acest proces sa prinda radacini, sa genereze rezultate si sa fie sustinut pe termen lung, e nevoie sa incepem de la implicare, nu de la continut, de la conversatii reale cu beneficiarii – nu de la noi sarcini (participarea obligatorie la training-uri) fara asigurarea unor “de ce”-uri personale suficient de puternice.
Rolul responsabililor executivi este esential in etapa de design. Nu doar pentru a da unda verde proiectului sau pentru a vorbi despre el in kick-off. Ci pentru a co-crea cu echipele de lucru claritatea scopului, arhitectura initiativei si mesajele-cheie care dau directie. Cand manageri cheie sunt implicati de la inceput si direct in constructia proiectului si in dialogul cu colegii lor beneficiari, cand au si ei propriile teme de lucru, ei devin garanti ai increderii si modele de deschidere la invatare. Iar organizatia vede ca tema leadership nu mai este doar „pentru altii”, ci o prioritate strategica vie, asumata de sus in jos.
De aceea, poate ca intrebarea nu este daca sa facem o Academie de leadership, ci cum pregatim terenul pentru ca o astfel de Academie sa prinda viata acolo unde conteaza cu adevarat: in mintile si inimile celor care conduc zi de zi in oamenii din prima linie!
*Aceasta abordare se operationalizeaza si se pune in practica prin procesele de lucru ale framework-urilor: Appreciative Inquiry, Leading People Through Change (LPTC), Tipping Point.
