Leadership development 2023: teme prioritare
Inca din lunile octombrie si noiembrie ale acestui an am inceput sa primim solicitari pentru programe de leadership development cu desfasurare in anul viitor. Unele brief-uri sunt foarte lungi si complexe, in care solicitantii doreau adevarate programe de MBA care ar fi trebuit sa se intample pe parcursul a 5 – 6 zile. Nimic mai risipitor! Abordarea noastra este intotdeauna simpla, eficace. Lucram din aproape-in-aproape, construind impreuna cu partenerii nostri directi in ritmul in care evouleaza real sistemele si oamenii cu care lucram. Nu cum am vrea noi sa evolueze sau cum ne imaginam noi ca vor evolua! Gasiti in acest articol temele prioritate de leadership development 2023, asa cum le vedem noi.
Din 1999 suntem cunoscuti pe piata ca specialistii in programe de leadership development printr-o diversitate de modalitati dintre care cele mai frecvent folosite fiind leadership skills training, team-coaching, group-coaching si individual coaching. De-a lungul anilor am citit si am lucrat cu nenumarate brief-uri din partea clientilor si m-am bucurat sa descopar si sa inteleg mai bine diversele etape in evolutia organizatiilor cu care lucram.
Astfel, in etapele in care ritmul schimbarilor si presiunea pe care o resimteau organizatiile si oamenii erau mai mari au fost foarte utile principii de design de program de tipul “less is more” sau “going slow to go fast”. Adica, principii care ajutau organizatiile, echipele si oamenii sa intre mai bine in contact cu propriile realitati, ii ajutau sa se uite la oportunitati din acel loc, loc din care sa-si si construiasca pasii pentru progresele pe care le urmareau.
Am vazut in toti acesti ani si initiative de leadership development complexe care au esuat lamentabil pentru ca managementul superior a fost nerabdator, planificand lucrurile dintr-un turn de fildes, bazandu-se pe asteptarea ca o initiatva buna, odata anuntata, va fi indragita, imbratisata si sustinuta de intreaga organizatie, ca va progresa intr-un ritm alert, prestabilit. Aceste vremuri au apus insa de mult! Abordarea noastra este intotdeauna simpla, eficace si lucram din aproape-in-aproape, construind in ritmul in care evouleaza real sistemele si oamenii cu care lucram, nu cum am vrea noi sa evolueze, nu cum scrie la carte ca ar trebui sa evolueze sau cum ne imaginam noi ca vor evolua.
Pentru a face recomandarile de mai jos referitoare la 2023 m-am uitat la trei aspecte. Ca prima sursa m-am uitat la perioadele asemanatoare din trecut. Am analizat si temele de leadership development care se repeta cel mai frecvent in brief-urile pe care le-am primit pana acum pentru 2023. O a treia sursa sunt conversatiile cu managerii din workshop-urile noastre despre provocarile pe care le intampina ei in viata de zi cu zi. Iata asadar mai jos care cred eu ca ar putea fi ariile prioritare de leadership development pentru anul viitor. Evident, nu sunt singurele, dar acestea cred ca ar fi cele esentiale!
Intarirea increderii reciproce
Este tema pe care am auzit-o repetata cel mai mult – dezvoltarea competentelor si stapanirea conversatiilor care ajuta la intarirea increderii reciproca. In vremuri complicate si tulburi increderea reciproca este esentiala! In plus, suntem una din societatile caracterizate de un nivel scazut de incredere reciproca intre oameni, asa cum reiese din toate studiile si concluziile lui Daniel David.
Locul de frunte al acestei teme imi este confirmat si de conversatiile frecvente pe care le am cu participantii in workshop-uri. Nivelurile scazute de incredere pe care le au oamenii in raport managerii lor (“autoritatea”) sau in alte departamente (“altii decat ai nostri”) par a fi principalele motive pentru nivelele reduse de angajament, initiativa, implicare sau loialitate. Construirea increderii reciproce este de departe o tema la care managerii nu exceleaza.
Mai mult, assessment-urile pe care le folosim frecvent in programe (Five Behaviors of a Cohesive Team de la Patrick Lencioni, Leadership/Impact de la Human Synergistics, Team Leadership de la Ken Blanchard, etc) confirma acest lucru.
Sunt managerii preocupati sa intareasca constant increderea reciproca, interactiune-cu-interactiune? Fac asta inaintea unei conversatii in care ofera de feedback? Participa la sedinte cu aceasta prioritate in minte? Isi indruma constant oamenii din echipele lor cum sa contribuie la randul lor, zi de zi, la construirea unei culturi organizationale cu nivel mai mare de incredere reciproca – in interiorul echipei sau in interactiunile cu alte departamente? Colegii isi tin proactiv spatele unii altora? Managerul tine in mod curent spatele celor din echipa pe care o conduce? Sau stie sa reconstruiasca increderea celor din echipa in el cand ea a fost afectata?
Pentru ca a fost o tema mult timp neglijata considerandu-se implicit sanatoasa (sau – din contra – prea dificila pentru cultura noastra?), pentru ca succesele in orice alta arie de imbunatatire organizationala se bazeaza pe un nivel inalt de incredere reciproca (ex. implementarea proceselor agile, inovatie, digitalizare, etc) va recomand sa o asezati intr-un loc fruntas in top-ul prioritatilor de leadership development pentru 2023!
Dezvoltarea flexibilitatii manageriale
Adaptarea, rezilienta si agilitatea cer flexibilitate! In acelasi timp, am observat ca tema flexibilitatii manageriale este iarasi una perceputa implicit sanatoasa. Cand intreb de obicei in sala cine din managerii prezenti se considera flexibil, de fiecare data aproape toata lumea ridica mana sus! Assessment-urile pe care si le realizeaza ulterior nu arata acelasi lucru, ci din contra, punandu-i pe majoritatea pe ganduri.
Marea majoritate a managerilor care nu au primit o instruire de calitate in leadershiop folosesc o diversitate foarte mica de stiluri de leadership – unul, maxim doua, adica, de obicei, cele din zona de confort. Unii sunt delegativi in majoritatea timpului (as traduce absenti, daca ma intrebati pe mine) cu abuzuri neadecvate si distructive de autoritate. Altii insista sa fie mai tot timpul indrumatori, chiar si atunci cand ar trebui sa fie delegativi sau directivi. Aceste exemple simple si foarte frecvent intalnite arata un grad ridicat de rigiditate manageriala, nu de flexibilitate.
Flexibilitatea consta in a folosi stilul potrivit nu in functie de persoana, ci in functie de nivelurile de angajament si de competenta pe care le are acea persoana fata de sarcina sau obiectivul pe care il are de realizat.
De exemplu, este o dovada reala de flexibilitate capacitatea de a abandona zona de confort in care lucrez de obicei, sa zicem in stilul delegativ, si sa-l folosesc pe cel directiv. Acest lucru ma ajuta sa clarific asteptarile, sa ofer instructiuni specifice, pentru a contura prioritatile si un plan de actiune, pentru a oferi feedback corectiv sau pentru a stabili si a conduce un proces de monitorizare a progreselor. Doar managerii instruiti stiu cand sa foloseasca stilul potrivit si cum sa o faca bine!
Organizatiile cauta serios solutii de a face sa functioneze ca un intreg echipe si structuri mici, autonome, flexibile si agile. Cauta sa construiasca oportunitati in care angajatii sa lucreze si sa se manifeste asemeni unei trupe de jazz.
Indepartarea chiar si cu cativa pasi fata de modelul traditional al orchestrei simfonice cere transformari reale, iar flexibilitatea managerilor in folosirea eficienta a mai multor stilurilor de leadership este una critica!
Dezvoltarea Self Leadership-ului specialistilor
Cultura si competentele de self leadership incepusera de mai mult timp sa ia locul mentalitatilor si competentelor specifice organizatiilor piramidale si ierarhiilor rigide. Pandemia, munca actuala hibrid, nivelul prezent al crize fortei de munca au pus doar gaz peste foc si au accelerat puternic acest proces.
Contractul social de leadership de pana acum, care reglementa raportul dintre control si autonomie, dispare sub ochii nostri. Un nou contract este pe care sa se construiasca. Este un contract al asumarii responsabilitatii, al proactivitatii si al autonomiei din partea angajatilor pentru mai putin control din partea organizatiei! Pentru asta ambele parti trebuie sa renunte la obiceiuri vechi si sa dobandeasca unele noi. Pentru cei din nivelele manageriale principalul shift este cel al cresterii flexibilitatii prin trecerea de la folosirea a 1 – 2 stiluri, la o varietate de stiluri de leadership – am vorbit mai sus de el.
La randul lor, specialistii care nu au roluri de people manager, au si ei provocarile si temele lor pentru a se bucura de sentimentele de autonomie, de sens si de reusita pe care le proclama ca fiindu-le fundamentale pentru a oferi angajamentul si loialitatea lor fata de o companie. Pentru asta ei trebuie sa imbratiseze convingeri de self leadership specifice si sa stapaneasca competente specifice.
Exemple de noi convingeri care au acum nevoie angajatii. “Eu sunt responsabil sa dau sens si scop muncii mele, eu sunt responsabil sa-mi conectez munca cu un scop, nu managerul, nu organizatia”. “Eu sunt responsabil sa-mi cunosc si sa-mi fructific calitatile si punctele forte in interactiunile si in provocarile din viata de zi cu zi”. “Eu sunt responsabil sa obtin de la managerii mei stilul de leadership de care am nevoie pentru a munci autonom si pentru a reusi”. “Eu sunt primul responsabil sa-mi construiesc perspectiva potrivita prin care ma uit la ceea ce fac pentru a obtine energia de care am nevoie pentru atinge rezultatele urmarite – managerul doar trebuie sa-mi faciliteze acest proces”. “Este esential sa fiu si un team-player bun, nu doar un specialist bun”.
Competentele de self leadership sunt au devenit acum fundamentale pentru a avea succes. Iar fara convingeri cum sunt cele de mai sus, sunt sanse putine ca oanenii sa le deprinda.
Daca ar fi sa exemplific cateva competente de self leadership necesare, iata-le in continuare. Competente de reincadrare a obiectivelor pentru a le face mai atractive si mai energizante. Competenta de a cere ajutor si feedback in raport cu progresul realizat. Competenta de a cere directie si monitorizare pentru consolidarea autonomiei. Competenta de a sustine rationamentul din spatele unor recomandari de solutii sau de a prezenta un business case articulat si convingator. Competenta de a conduce intalnirile unu-la-unu sau de a negocia cu managerii directi autonomia personala si nivelul de implicare. Ca sa numesc doar cateva dintre ele…
Anii prin care trecem sunt cu multa presiune si pare ca vor oferi sanse de crestere lenta pentru organizatii. Managerii de la toate nivelurile au dobandit experienta si au avut rezulate bune in ultimii 10 ani conducand in perioada de crestere si de expansiune a organizatiilor lor. In etapa pe care o parcurgem trebuie sa invete sa creasca productivitatea pe masura ce arata interes real pentru well-being-ul celor pe care ii conduc!
In acest context, intarirea increderii reciproce, flexibilitatea manageriala si self leadership-ul sunt cele 3 prioritati pe care le recomandam organizatiilor pentru a se putea adapta, a fi cat mai reziliente si pentru a beneficia de energia si potentialul angajatilor lor!
