Poveste de Succes Eli Lilly: O cultura organizationala constructiva se consolideaza prin abordarea situationala in leadership SLII®
Cultura organizationala constructiva. Povestea* transformarilor de la Eli Lilly arata cum programul de abordare situationala in leadership SLII® nu este doar un simplu training – este o filozofie de leadership care, atunci cand este implementata strategic si sustinuta continuu, poate transforma si imbunatati fundamental cultura organizationala. Integrarea cu programe si initiative de dezvoltare complementare creeaza un ecosistem de dezvoltare care permite tuturor angajatilor – de la contributori individuali la liderii de top – sa colaboreze mai eficient, sa-si clarifice si sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare si sa accelereze performanta.
Cu sediul in Indianapolis, Indiana, gigantul farmaceutic Eli Lilly and Company are o prezenta globala cu peste 33.000 de angajati in 120 de tari. Avand in vedere cele trei valori fundamentale ale companiei – integritate, excelenta si respect pentru oameni – si scopul de a aduce impreuna temele “grija” si “descoperirea stiintifica” pentru a crea medicamente care sa imbunatateasca viata oamenilor din intreaga lume, nu este de mirare ca fondatorul Lilly, colonelul Eli Lilly, le-a incredintat aceasta misiune viitorilor angajati – “Folositi ceea ce gasiti aici si faceti totul din ce in ce mai bine.”
Aceasta filozofie reflecta unul din principiile esentiale SLII®: Liderii autentici inteleg ca dezvoltarea este un proces continuu!
Sprijinirea si accelerarea procesului pentru o cultura organizationala mai buna
Pe masura ce ritmul schimbarilor in industria farmaceutica crestea, Lilly si-a concentrat cultura organizationala in jurul a 4 elemente cheie: productivitate, inovatie, viteza si incluziune. “Stiam ca, din perspectiva dezvoltarii leadership-ului, aveam o oportunitate de a sustine aceasta schimbare culturala”, spune Jim Bishop, Director Dezvoltare capabilitati de leadership, coaching si comunicare, al diviziei de Oncologie. “Implementasem limbajul comun de leadership SLII® timp de 15 ani si eram foarte eficienti in a facilita accesul oamenilor la program. Am antrenat 7.000 de persoane in folosirea abordarii situationale SLII® pentru a-i ajuta sa faca tranzitia fie de la contribuitor individual la supervizor, fie de la supervizor la manager.”
Integrarea SLII® in actiunile zilnice
“Trebuia sa ne asiguram ca abilitatile SLII® erau integrate in actiunile zilnice ale oamenilor nostri pentru a sprijini schimbarea culturala pe care ne-o doream”, explica Karyn O’Donnell, consultant dezvoltare leadership la nivel global.
Blanchard tocmai reproiectase si actualizase programul SLII®, ceea ce le-a oferit lui Bishop si O’Donnell sansa sa aduca modificari la programul de dezvoltare a leadership-ului din Lilly. “Datorita noului design, am putut implementa varianta de o zi a programului. Aceasta a fost o solutie foarte buna la obiectia ca oamenii nu poate fi departe de locurile lor de munca mai mult de 1 zi si o alternativa la varianta de 2 zile”, a spus Bishop.
Flexibilitatea in design si in implementare reflecta principiul SLII®: Adaptarea abordarii la nevoile si constrangerile specifice ale organizatiei.
Strategia de implementare
Programul a fost obligatoriu pentru noii supervizori, ceea ce insemna ca grupele erau formate din doua tipuri de participanti: cei care erau dornici sa fie acolo pentru ca erau in pozitii noi si voiau sa invete abilitatile de leadeship si cei care participau pentru ca era obligatoriu. Adresarea nevoilor ambelor categorii de participanti a venit cu cateva provocari, dar noul design al programului a usurat aceasta problema.
Bishop si O’Donnell si-au inceput aventura ambitioasa lucrand cu liderii care voiau sa aduca filozofia si limbajul comun de leadership intr-o organizatie SLII® in echipelor lor. Pentru ca foloseau noul design al programului, era necesar ca trainerii sa fie recertificati. “Noul continut ne-a dat oportunitatea sa construim o abordare care chiar sa sprijine o culturala organizationala mai buna, mai constructiva. Nu voiam oameni care erau pur si simplu dispusi sa stea in fata unei grupe si sa livreze continut. Voiam oameni chiar isi doreau sa faca notiunile sa prinda viata si sa le conecteze cu strategia organizationala mai larga de a sprijini liderii sa progreseze in misiunea noastra”, spune O’Donnell.
Aceasta demonstreaza importanta abordarii “Leader as Coach”: Liderii nu doar coordoneaza operational sarcinile membrilor echipei, ci se preocupa activ de dezvoltarea lor si de cultura organizationala!
Liderii care isi conduceau bine oamenii folosind SLII® au fost invitati si selectati pentru a deveni traineri certificati. Acest lucru le-a permis acestora sa contribuie la integrarea abilitatilor SLII®, demonstrand in acelasi timp importanta acestui program de dezvoltare pentru viitorul organizatiei. „A devenit o initiativa care nu apartinea exclusiv departamentului L&D, ci era adoptata de liderii din mai multe divizii”, explica O’Donnell. Workshop-urile realizate in echipe de lucru intacte a fost motorul de care echipa L&D avea nevoie pentru a extinde acest program catre intreaga organizatie.
Certificare The SLII Experience™ (26 – 27 Noiembrie) – F2F Classroom, Bucuresti
SLII®, Self Leadership si Coaching
Coaching-ul era deja o abordare folosita la Lilly, astfel incât conectarea lui cu SLII® a fost un pas natural. “Competentele noastre interne de coaching tintesc deja un standard inalt – sa intrebam, sa invatam si sa ascultam, sa fim flexibili in abordare si sa oferim si sa câstigam increderea. Abilitatile SLII® se potrivesc perfect cu aceste comportamente de coaching. Stabilirea unui standard inalt este prima abilitate SLII® – stabilirea obiectivelor. Curiozitatea, invatarea si ascultarea activa se leaga direct de diagnoza si intelegerea nevoilor de leadership. Flexibilitatea abordarii noastre pentru a oferi si castiga increderea inseamna potrivirea stilului de leadership cu nevoile de dezvoltare – asa cum se exerseaza workshop-uri. Liderii sunt capabili sa livreze rezultate punand totul impreuna”, explica O’Donnell.
Acest exemplu ilustreaza integrarea celor trei componente esentiale ale proceselor de leadership SLII®: stabilirea unor obiective care sa mobilizeze, diagnoza si potrivirea: Toate acestea functioneaza in tandem pentru a construi un leadership eficient si o cultura organizationala constructiva.
Pe masura ce liderii si managerii isi dezvoltau abilitatile SLII®, contribuitorii individuali iti dezvoltau abilitatile de Self Leadership, un program care ii invata pe membrii echipei cum sa aiba conversatii cu liderul lor pentru a clarifica obiectivele si a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare.
Atunci cand folosesc acelasi limbaj de leadership ca liderii lor, membrii echipelor sunt capabili sa ceara nivelurile potrivite de incurajare si directionare de care au nevoie pentru a-si indeplini sarcinile. Intreaga echipa de lucru are abilitatile necesare pentru a colabora eficient atunci cand limbajul SLII® este conectat cu coaching-ul si toata lumea adera la aceasta abordare.
Self-Leadership este programul oglinda SLII®: Cand oamenii inteleg care este nivelul lor de dezvoltare pentru diferite sarcini si care le sunt nevoile, ei vor solicita in mod proactiv stilul de leadership care sa ii ajute sa evolueze si sa performeze.
Succesul unei divizii de business
Implementarea strategica a SLII®, Self Leadership si Coaching capata amploare in intreaga organizatie Lilly cand Bishop a avut sansa sa o puna in aplicare cu o divizie de business specifica. “Cand unul dintre liderii de top din echipa noastra Lilly – Divizia de Oncologie – a vrut sa foloseasca aceasta solutie am stiut ca aceasta era o sansa sa avem un impact pozitiv urias. Am inceput oferindu-i o prezentare detaliata despre programul SLII®, astfel incat sa poata incepe sa foloseasca limbajul SLII® cu membrii echipei sale. La trei luni am facilitat programul pentru directorii din divizia sa. Ei au realizat imediat de ce liderul lor folosea SLII® si ca functiona foarte bine pentru ei”, explica Bishop.
Cu sprijinul directorilor, toti managerii au trecut apoi prin programul SLII® iar echipele de vânzari au trecut prin programul Self Leadership. Acum toata lumea din Divizia de Oncologie din cadrul Lilly poate folosi acelasi limbaj de leadership pentru a imbunatati conversatiile, pentru a-si raspunde nevoilor de sprijin si dezvoltare si pentru a sustine performanta inalta a echipelor si indivizilor. “Aceasta divizie de business se preocupa cu adevarat de a face o diferenta semnificativa pentru persoanele cu cancer si de a le ajuta sa traiasca mai mult si mai sanatos – iar aceste noi competente ajuta echipa sa progreseze mai rapid si mai eficient catre obiectivele sale”, spune Bishop.
Lectii cheie si recomandari pentru standarde inalte de leadership si o cultura organizationala constructiva
Bishop si O’Donnell au invatat foarte mult in timpul acestei calatorii si acum impartasesc recomandarile lor cu cei care se gândesc sa implementeze o solutie similara.
“Primul lucru pe care vreau sa il subliniez este ca SLII® este testat”, spune Bishop. “Unii oameni din organizatie voiau sa incerce un nou program de leadership. In cele din urma, am crezut in importanta folosirii a ceva care este testat si dovedit ca produce rezultate. Nu am vrut sa alegem un program doar pentru ca era nou; am vrut ceva pe care sa-l vedem ca functioneaza. SLII® ne-a oferit asta.”
A doua recomandare este sa avem un „de ce” clar inainte de „cum”. “Mult timp ne-am concentrat pe cum sa facem programul accesibil oamenilor, cum sa facem facilitarea mai eficienta si cum sa imbunatatim invatarea. Acum ne concentram pe „de ce-ul” pentru care ne dorim ca oamenii sa invete in primul rând”, spune Bishop.
Organizatia stia ca daca oamenilor li se cerea sa inoveze, sa fie incluzivi, sa accelereze lucrurile si sa livreze rezultate pentru a sprijini noua cultura, era important sa ne concentram pe abilitatile de leadership si coaching. Cu lideri si coaches mai buni toata lumea câstiga. Odata ce a fost determinat “de ce-ul”, „cum” a devenit pur si simplu o optiune de livrare care se potrivea cel mai bine nevoii celui care invata.
A treia recomandare este sa conectam initiativele de dezvoltare cu strategia organizatiei. O recomandare pe care o face Bishop este sa nu presupunem ca oamenii inteleg automat legaturile dintre ele si sa comunicam clar si transparent despre acestea. “Am subliniat in mod explicit ca dezvoltarea unor abilitati mai bune de leadership si coaching ne-ar ajuta sa mentinem angajatii implicati, sa oferim o experienta mai buna clientilor nostri si rezultate mai bune pentru oamenii care depind de medicamentele noastre.”
Leadership development este un proces continuu de invatare
O ultima lectie invatata este sa nu ne pierdem in detalii. Implementarea acestui tip de initiativa poate fi o sarcina descurajanta, dar Bishop si O’Donnell sunt de acord ca a incepe cu o persoana, echipa sau divizie, care ulterior sa devina un ambasador puternic, este cheia! “Cand gasiti persoana care vrea sa sprijine initiativa de dezvoltare, lucrati indeaproape cu ea pentru a o ajuta sa reuseasca. Urmatorul lucru va fi ca veti avea curând o intreaga echipa in spatele eforturilor voastre”.
In plus training-ul nu este ceva ce facem o singura data, spune Bishop. “Este nevoie de o evolutie continua a invatarii pentru a crea un proces comun pe care toti angajatii il pot imbratisa.”
*Articol tradus de colega noastra Alexandra Culicovschi, Coach ACC, Senior Consulting Associate & Product Development Manager Human Invest/Blanchard Romania
