Rolul de team-player intr-o echipa inseamna mai mult decat sa-ti faci sarcinile tehnice care iti revin. Cum construiesti echilibrul intre scopul individual si scopul comun al echipei?
Traian Bossenmayer este trainer si supervizor international in Analiza Tranzactionala (TSTA-O), specializat in dezvoltarea liderilor si consultanta organizationala. Director HR intr-o multinationala de gaming, supervizeaza studiourile din Romania si Spania. Este lector la The Berne Institute din Marea Britanie si co-editor al Jurnalului International de Analiza Tranzactionala (TAJ). Pasionat de intelegerea comportamentului uman in organizatii, Traian este preocupat sa faciliteze schimbari autentice si durabile in echipe, promovand cresterea constienta si echilibrul intre nevoile individuale si cele organizationale.
In contextul economic si social actual, organizatiile trebuie sa se adapteze rapid la schimbari majore. Generatiile, tehnologia si lectiile pandemiei influenteaza profund contractul social dintre angajat si angajator. Articolul analizeaza acesti factori si ofera strategii practice pentru echilibrarea autonomiei individuale cu obiectivele organizationale, prezentand solutii clare pentru viitorul organizatiilor.
Contextele economice si sociale din prezent sunt unele pe care putini dintre noi le-au anticipat si putini dintre noi care s-au pregatit – in mod frecvent se depasesc azi multe “linii rosii” care pareau scrise pana nu demult in piatra. Organizatiile nu fac nici ele exceptie. Contractul social dintre angajat si angajator care a functionat o perioada mare de timp trece prin multe transformari. Care sunt cateva din strategiile si actiunile care functioneaza si pe care le-ai vazut in jurul tau prin care organizatiile cauta sa se adapteze la realitatile care se schimba rapid pe piata muncii (ex. organizatii care lucrau doar cu angajati traditionali, isi transforma acum angajatii cheie in consultanti independenti si furnizori de servicii, angajatii au in paralel, tot mai frecvent, si initiativele lor profesionale antreprenoriale pentru care aloca tot mai mult timp, etc)?
Inainte sa vorbesc de strategii cred ca e util sa vorbesc despre care cred eu ca au fost cel putin trei factori care au influentat si vor continua sa influenteze acest contract social.
Un prim factor este diferenta dintre generatii, care de obicei schimba relatiile sociale dintre angajati si organizatii. Din fericire observ destul de mult interes in companii pentru acest subiect. Liniile rosii pe care le descrii pur si simplu au o alta nuanta si cateodata chiar o culoare diferita privite prin prisma diferitelor generatii. Nevoi cum ar fi autonomia proprie, intelegerea relatiei cu autoritatea sau nevoia de impact sunt intelese diferit de fiecare generatie.
Un al doilea factor este relatia pe care o avem cu tehnologia, care ne influenteaza atat de mult felul in care lucram prin integrarea inteligentei artificiale sau prin oferirea optiunii de a lucra hybrid sau remote. Astfel nu mai vorbim doar despre ‘ce avem de facut’ si ‘cum’ atingem impreuna un rezultat prin contractul social, ci si ‘de unde’. Acest ‘unde’ are conotatii importante caci nu este vorba doar de a lucra ‘de la distanta’ sau ‘hybrid’, caci spatiul si distanta influenteaza relatia noastra de apartanenta cu organizatiile pentru sau cu care lucram. Se vorbeste mult despre productivitate in acest nou context de lucru si mult mai putin despre influenta acestei distante asupra psihologiei individuale si de grup, care impacteaza in mod direct cultura organizatiilor si, evident, identitatea ei.
Un al treilea lucru, si clar corelat cu al doilea, este pandemia prin care am trecut. De la cateva zile de lucru de acasa am fost transpusi brusc in mediul exclusiv digital. A urmat perioada idealizarii acestui nou mod de lucru, insa asa cum stim despre orice sistem viu, social, niciodata o extrema nu poate deveni o norma sustenabila pe termen lung. Cred ca abia acum revenim intr-un echilibru, care clar este mult diferit fata de cel dinainte de 2020, dar mult mai nuanat celui din pandemie.
In ceea ce priveste strategiile sau actiunile, as mentionat tot trei. Ele sunt legate de intentie si identitate, roluri si competente.
- Prima se refera la identitatea organizatiei care este influentata de intentie. Aici nu ma refer doar la misiune si valori, ci la asumarea unor directii cu privire la lucruri care pot parea implicite in noua realitate, daca ele sunt doar absorbite din piata sau copiate de la majoritate – de la ce tip de colaboratori vrem si are sens sa avem (angajati, cotractori, freelanceri), la cat vrem sa ne petrecem impreuna, unde, cu ce scop si cum, ce este negociabil in acest contract social si ce este mai putin negociabil pentru binele comun al organizatiei etc. As accentua cuvantul ‘intentie’ pentru ca acest exercitiu are nevoie de transparenta si asumare in zona leadership-ului executiv. Lipsa acestei preocupari de creionare a identitatii la acel nivel se va vedea destul de rapid prin confuzie resimtita in organizatie.
- A doua actiune tine de roluri. Organizatiile pe care le-am vazut adaptandu-se bine in noua complexitate sunt cele capabile sa echilibreze cele doua parti are oricarui rol, mai exact dimensiunea individuala a rolului cu cea organizationala. Cea individuala tine de preferintele celui care ocupa rolul, felul particular in care il face, trasaturile de personalitate. Cea organizationala tine de cum e definit rolul pentru a deservi scopul comun si aici pot fi particularitati care tin de tipul de activitate a organizatiei, domeniul, abilitatile tehnice de care e nevoie etc. Tensiunea dintre partea individuala si cea organizationala a oricarui rol apare constant si niciun un focus extrem catre una sau alta nu ajuta.
- O a treia actiune tine de dezvoltarea unor competente de adaptare sporite la nou si schimbare, dar o adaptare orientata spre ‘antifragilitate’ prin care schimbarea devine o sursa de crestere, nu doar de robustete. Partea asta suna mai usor decat se intampla in realitate, pentru ca schimbarea nu are nevoie doar de dimensiuneaa cognitiva, ci si de una emotionala. Organizatia are nevoie sa practice si sa se obisnuiasca cu gestionarea nivelului emotional al schimbarii, care presupune mai mult decat acel prim pas necesar de dezvoltare a inteligentei emotionale.
Echipele functioneaza bine si sunt relevante atat pentru indivizi, cat si pentru fiecare membru al echipei, atunci cand scopul comun este superior celui individual. Cele mai dese realitati intalnite in organizatii in viata de zi de zi ne arata urmatorul dezechilibru: fie o orientare prea mare pe interesele individuale (si se neglijeaza interesele comune ale echipei), fie una prea mare pe scopul comun al echipei (si se neglijeaza interesele individului). Care ar putea fi cateva exemple de strategii prin care managerii ar putea sa construiasca si sa mentina un echilibru adecvat intre cele doua categorii de interese?
Aici atingi un punct important in practica mea de formator, supervizor, consultant si executive coach. Echilibrul acesta intre individualizare si comunitate cred ca ar trebui sa fie o preocupare a oricui manager sau membru de echipa care influenteaza viata unei organizatii.
Asa cum o vad eu din perspectiva Analizei Tranzactionale, individualizarea este tradusa prin autonomie. Ea poate fi regasita la nivel de individ, dar si la nivel de echipa sau departament. Autonomia poate fi observata printr-o abilitate buna de a recunoaste realitatea in aici si acum (gandire critica, constientizarea resurselor si nevoilor) disponibilitatea si accesul la optiuni multiple de actiune (spunem ca un grad ridicat de autonomie presupune intodeauna cel putin trei optiuni) si o abilitate buna de conectare si contact cu sine si cu mediul inconjurator. Pe de alta parte orientarea catre comunitate sau catre scopul comun al echipei este tradusa prin Homonomie, care, la fel ca si Autonomia poate fi observata prin cateva caracteristici. Cea mai importanta este constientizarea faptului ca tot ce facem intr-o organizatie are un anumit grad de interdependenta. Observ in continuare multi lideri care gandesc intr-un mod liniar, concis si ingust si de multe ori organizatiile asta si cer. Homonomia este despre
intelegerea si actionarea cu aceeasi usurinta atat pe verticala (in echipa, departament, pe diferite linii ierarhice), cat si pe orizontala (intre echipe, departamente, initiative). Eficacitatea unei organizatii este puternic influentata exact de acest echilibru intre autonomie si homonomie. Din punct de vedere al strategiilor, as puncta doua.
- Prima tine de simpla constientizare a acestor doua dimensiuni de Autonomie si Homonomie. Pare cumva evident, insa in practica mea observ putini care gandesc si actioneaza usor intre aceste doua axe. Prin urmare invatarea si gasirea unor idei creative prin care putem sa fim atenti la acest echilibru ar fi un prim pas.
- A doua tine de designul organizational si relational si presupune raspunsul la intrebarea: in ce mod felul in care suntem organizati, felul in care alegem sa interactionam, ritualurile pe care le avem la nivel de echipa/departement faciliteaza un echilibru intre autonomie si homonomie?
Asa cum vad eu in multe locuri, rolul de team-player dintr-o echipa a ajuns sa fie “cenusareasa” prioritatilor indivizilor – majoritatea dintre oameni cautand sa-si urmareasca intr-o masura foarte mare propriile interese, neglijand interesele comune. Membrii unei echipe se implica proactiv tot mai rar in conversatii prin care sa construiasca incredere reciproca, pentru a solicita si oferi feedback colegilor, pentru a invata impreuna, de a solicita si oferi indrumare, in a conduce diverse procese ale echipei sau echipelor din care fac parte si asa mai departe. Din experienta ta, care au fost cateva din actiunile care au avut impact pentru a reconstrui si cultiva postura de team-player intr-o echipa?
Aici voi face o trimitere la intrebarea precedenta, caci de obicei ‘cenusareasa’ de care vorbesti apare atunci cand prea mult timp autonomia a primat intr-o organizatie. Este un exemplu tipic de dezechilibru si, din pacate, este des intalnit, cel putin in prezent. Pana la urma, locurile si organizatiile din jurul nostru sunt un rezultat al vremurilor in care traim si orientarea individualista este preponderenta acum. Cu toate ca suntem mai atenti la noi mai mult ca niciodata, invatam, facem terapie, folosim coaching-ul in organizatii, se intampla totusi paradoxul de care vorbesti pentru ca mult din gandirea dezvoltarii de leadership si organizationala este orientata spre individ. Sunt optimist si cred ca trecem doar printr-o etapa intermediara, caci orice sistem viu (individ, grup, organizatie) are nevoie sa deprinda autonomia mai intai pentru a trece ulterior la homonomie, iar intr-o etapa ulterioara sa aiba versatilitatea de a naviga intre cele doua.
Ca actiune concreta in care cred si am vazut in nenumarate cazuri ca aduce rezultate este sporirea sigurantei psihologice. Increderea reciproca se construieste intr-un context si climat relational. Asadar, cum are nevoie sa arate terenul de joaca si ce tip de leadership este necesar, pentru ca rolul de team-player sa fie cu adevarat luat in calcul de membrii echipei? Si dupa aceea, ce tipuri de comportamente si ritualuri avem nevoie sa incurajam si sa mentinem aceasta siguranta? Din experienta am observat ca ea se construieste greu, in sens de efort, dar poate fi perturbata destul de usor.
Si pentru ca tot aduc idea de leadership in discutie, imi place sa descriu liderul ca cel care arata calea mergand primul. In acest caz nu este vorba de a gandi si actiona strategic, ci de a avea curajul sa arati comportamentul pe care il vrei in echipa ta, organizatia ta, mediul tau. Aceasta ar putea fi o alta actiune concreta, capacitatea liderului de a modela si inspira. Cat de bine o face depinde, la randul lui, de propriile experiente de apartenenta utentica la alte grupuri si, evident, un simplu proces de dezvoltare individuala nu este de obicei suficient.
