Iulia Nartea, Stericycle: Am inteles ca parcursul pana la succes, experientele acestui parcurs, invatarile, trairile sunt mult mai valoroase decat tinta finala

 by Viorel Panaite 0 comments

Iulia Nartea este Country Manager la Stericycle si este alaturi de noi intr-o discutie sincera, despre ce a insemnat parcursul unui rol de CEO, despre experientele invatate si despre ce presupune sa conduci o echipa executiva, dar si despre ce presupune viata managerilor dintr-o organizatie.

Ne cunoastem de peste 20 de ani, ai fost printre primii nostri clienti la acea vreme si am tinut aproape in toti acesti ani! Ce stii acum despre cum sa conduci o echipa executiva si ai fi vrut sa stii in primul tau rol de CEO pe care l-ai avut chiar in anul 2000?

Echipa executiva pe care o conduceam acum 25 de ani era complet diferita de o echipa executiva a zilei de azi. Procesele de management erau in perioade incipiente, rolurile inca se defineau, nu aveam experiente anterioare pe care sa crestem sau modele de la care sa ne inspiram.

Ce as fi vrut sa stiu? Sa iau lucrurile mai usor. Rezultatul (=succesul) este foarte important, ceva ce cu totii ne dorim si pentru care facem eforturi. In timp insa am inteles ca parcursul pana acolo, experientele acestui parcurs, invatarile, trairile sunt mult mai valoroase decat tinta finala, iar acestea consolideaza echipa si creeaza valorile de baza, sanatoase ale unei organizatii. Sa stiu ca neindeplinirea unui obiectiv si chiar un esec nu este ceva de neacceptat si dureros, ca din nereusita, deseori inveti mai multe decat din reusita.

Modelele de operare ale organizatiilor sunt azi intr-o dinamica cum nu s-a mai vazut pana acum. In modelul matriceal, viata managerilor seniori din organizatiile care il adopta este mai complexa, iar multi dintre ei au un sentiment de pierdere a teritoriilor si a puterii cu care se obisnuisera intr-o organizare traditionala. Ce recomandari ai face altor executivi in rolul de CEO care intampina rezistenta interna de la managerii seniori in transformarea modelului de operare de la unul traditional, la unul matriceal?

Citeam recent intr-un articol ca o problema a omului din ziua de azi este abundenta. In opinia mea, aceste sisteme de operare sau de management (depinde cum vrem sa le numim) matriceale au fost construite pe principiul abundentei, al dorintei de a avea de unde alege sau catre ce aspira.

Dar cand ne trezim in mijlocul lor ne simtim incurcati, ca in fata oricarei alegeri care presupune o decizie, nemaintelegand unde este si de unde vine autoritatea (si responsabilitatea). In astfel de sisteme, pe langa problema claritatii, mai apare si problema nealinierii obiectivelor pentru un scop comun, abordarea generala fiind de obiective stabilite pe verticala si de multe ori nealiniate pe orizontala sau pentru un obiectiv mare, comun. Aceasta setare de obiective si neclaritatea autoritatii si responsabilitatii constituie paradigma acestui tip de structura matriceala. Din experienta mea.

Este adevarat totdata, ca o astfel de structura matriceala, disipa o eventuala unica supra-autoritate, insa realizarea echilibrului intr-un astfel de sistem este mult mai complexa si complicata si consuma multe din resurse, putand fi un proces costisitor.

Sentimentul de control al teritoriului sau al puterii vine din supra-specializarea tehnica a rolului in fata leadershipului. Un prim sfat pe care l-as oferi, ar fi cel de aliniere a obiectivelor si a asteptarilor, stabilirea contributiei fiecarei parti la un “ceva comun” – ce fac eu, ce faci tu si ce facem impreuna. Apoi comunicarea frecventa intre CEO si managerii seniori de functii, formala si informala, aduce beneficii, disipandu-se astfel tensiunile ce se pot acumula.

Trecerea de la modelul “what is in for me” la cel “what is in for us” cere insa efort mare, tenacitate, diplomatie, schimbari de tactica, adaptare si multa rezilienta. Personal consider companiile ce adopta astfel de modele ca fiind risipitoare de resurse in cautarea unui ideal.

Stiu ca tema guvernantei corporative este una importanta pentru tine. Ce inseamna tema asta, pe scurt? Care este relevanta acestei teme pentru companiile antreprenoriale locale care doresc sa creasca durabil? Cat de mult conteaza calitatea leadership-ului celor din senior management-ul unei organizatii din perspectiva guvernantei corporative?

Guvernanta corporativa este un concept mai nou introdus in limbajul de afaceri din zona noastra geografica. Personal am preocupare sa il aprofundez si sa ii aflu modelele de succes in plan international. El nu este neapart un sablon ce se aplica imediat de catre o companie la momentul la care se ia o decizie in acest sens, scopul principal al implementarii fiind in zona maximizarii rezultatelor si a imbunatatirii relatiei cu actionarii.

Pentru mine, guvernanta corporativa se refera la promovarea corectitudinii, transparentei si a responsabilizarii la nivel de companie, in sensul practicarii lor si nu doar a declararii. Ea explica distribuirea drepturilor si responsabilitatilor dintre diferitele categorii de persoane implicate in conducerea unei companii – consiliul de administratie/board, directori, actionari, comisii sau comitete de conducere sau supraveghere. La nivel mondial exista 3 modele de guvernanta corporativa: american, german si japonez. Cel mai familiar imi este cel american care se bazeaza pe o legatura foarte stransa intre actionari si companie cu scopul definirii si orientarii pe termen lung a strategiei durabile pentru o companie.

Pentru companiile locale, antreprenoriale, implementarea acestui concept poate reprezenta un sprijin real pentru cresterea si consolidarea afacerii pe termen mediu si lung prin introducerea unor sisteme de management, decizie eficiente si transparente, dar si a unor activitati noi (audit, relatia cu investitorii/actionarii).

Asa vom vedea firme romanesti inca in viata dupa 30-40 de ani de la infiintare, dupa schimbarea actionariatului managerial initial, fara a fi vandute pentru crestere, supravietuire sau dezvoltare durabila unor fonduri de investitii sau a unor parteneri straini, mult mai familiarizati cu conducerea unor afaceri de lunga durata, sustenabile. Calitatea liderilor din organele cu factor decizional, orizontul lor profesional, sunt factori esentiali in procesul adoptarii si implementarii unui astfel de concept.

 

#ELP Ce este si cui se adreseaza Executive Leadership Program?

#ELP Ce este si cui se adreseaza Executive Leadership Program?

#ELP Ai profilul potrivit pentru Executive Leadership Program?

#ELP Ai profilul potrivit pentru Executive Leadership Program?

#ELP Andreea Stanescu: Liderii seniori trebuie sa inspire!

#ELP Andreea Stanescu: Liderii seniori trebuie sa inspire!

#ELP Liderii cheie conteaza azi mai mult ca oricand!

#ELP Liderii cheie conteaza azi mai mult ca oricand!

#ELP Liderii cheie: 5 responsabilitati esentiale

#ELP Liderii cheie: 5 responsabilitati esentiale

#ELP Liderii cheie: cine sunt, de ce sa-i sprijinim si cum sa o facem?

#ELP Liderii cheie: cine sunt, de ce sa-i sprijinim si cum sa o facem?

 

Ionela Moldovan

Training and Development Manager (2011 - prezent) / Orange Romania

"Orange Romania colaboreaza cu Human Invest din anul 2008 in vederea dezvoltarii de competente manageriale si de leadership. lnterventiile de invatare au avut un succes dovedit, acesta din urma nefiind bazat exclusiv pe reactia initiala participantilor, ci si pe impactul in performanta organizatiei, respectiv masura in care cunostintele devin competente care sustin obiective de business. Pentru Orange Romania, Human Invest este mai mult decat un furnizor de training, este un partener dispus sa contribuie cu valoare adaugata inainte, in timpul si dupa interventia de invatare.”

Violeta Cartis

Training Manager / Celestica Romania

“In parteneriat cu Human Invest, Celestica Romania inceput in 2010 un program de dezvoltare a competentelor manageriale adresat managerilor, team leaderilor si specialistilor cu potential de dezvoltare. Recomandam compania Human Invest, deoarece ne este si in prezent un partener de incredere pentru construirea si dezvoltarea de programe de formare profesionala si organizationala."

Radu Perianu

Comercial Director / Synevo Romania & SEE

“Relatia de parteneriat cu Human Invest este construita in timp si am apreciat tot timpul calitatea programelor oferite, cat si abordarea profesionista din timpul sesiunilor. Consideram ca SLII este un program de baza, practic si util in procesele manageriale unu-la-unu.”

Corina Petcu

HR Business Partner / NN

„Apreciem la Human Invest calitatea metodologiei propuse, intelegerea si adaptarea la contextul si nevoile colegilor din program, flexibilitatea, orientarea catre gasirea celor mai bune solutii.”

Viorica Pacurar

Director National de Vanzari / NN

„Pe tot parcursul initiativelor desfasurate impreuna, am apreciat foarte mult relatia de parteneriat si implicarea Human Invest pentru a intelege cat mai bine contextul in care ne gasim noi ca echipa, inainte de fiecare interactiune, asa incat sa plieze programul pe specificul si nevoile noastre.”

Georgiana Dragnea

Human Resources Specialist / WIRTEK

„Leadership Academy a reprezentat o ocazie buna pentru ca multi dintre colegii nostri sa aiba acces la informatii interesante, pe de o parte, iar pe de alta, sa isi consolideze comportamente sau sa isi traseze noi directii in stilul de leadership. Suportul echipei Human Invest, disponibilitatea lor si deschiderea de a adapta cursul pe nevoile noastre au fost foarte importante in aceasta calatorie de invatare.”

Alina Cimpean

Training Manager / Plexus Services Romania

„Human Invest a implementat aceste programe de leadership cu un nivel inalt de profesionalism, fiind mereu orientati catre calitate si impact in procesul de invatare. Cursurile au fost percepute ca fiind foarte utile si practice, participantii apreciind continutul si structura informatiilor. In cadrul acestui parteneriat noi am apreciat experienta trainerilor, calitatea programelor folosite, flexibilitatea si capacitatea de a raspunde nevoilor noastre, cat si buna organizare a sesiunilor.”