Iulia Nartea: Credibilitatea senior managementului este esentiala in change management
Iulia Nartea are peste 20 de ani in pozitii executive de top in Romania si in alte tari, iar pe cei mai multi dintre ei i-a petrecut intr-o industrie dintre cele mai complexe, mai dinamice si mai vitale pentru economia globala! Odata cu intoarcerea in tara si-a deschis propria companie de consultanta, Nalia Engineering and Consulting. Ma cunosc cu Iulia Nartea de la inceputul anilor 2000 si o recomand mereu ca un interlocutor extrem de bine pregatit in analizele pe care le face, strategic si curajos in perspectivele pe care le propune. Cu ocazia unui program de leadership de anvergura pe care ni l-a solicitat un client, am intrebat-o pe Iulia cum ar putea top managementul companiei sa castige o sustinere mai puternica de la organizatie pentru transformarile pe care le urmareste.
Ai foarte multa experienta in conducerea proiectelor strategice in organizatiile in care ai lucrat. Care ar fi cateva dintre provocarile cele mai mari atunci cand doresti sa castigi sustinerea organizatiei pentru astfel de proiect, in contextul in care senior management-ul nu are o forta mare de leadership si nici nu si-a castigat un nivel inalt de legitimitate?
As incepe sa raspund la aceasta intrebare mentionand importanta respectarii, pentru orice proiect, strategic sau de importanta mai redusa, a celor patru faze: planificarea, constructia/dezvoltarea, implementarea si inchiderea prin verificarea indeplinirii obiectivelor proiectului. Daca toate aceste faze nu sunt suficient considerate, nu li se acorda timpul si importanta necesare, sansele ca proiectul sa esueze sunt foarte mari. Se spune ca nu este strategie proasta, dar planificare gresita, da! Deci eu as pleca de la o planificare riguroasa, din experienta mea.
Acum, intrebarea vizeaza un aspect punctual, acela al unei organizatii aflate intr-un proces transformational unde legitimitatea senior leadershipului nu este clar asumata de restul organizatiei. Deci noua echipa de senior management are de indeplinit doua proiecte intr-unul singur – sa implementeze obiectivele strategice si, totodata, sa castige legitimitate si credibilitate in fata celorlalti membrii ai organizatiei. Lucru deloc usor!
Prima provocare ar fi adresarea si intelegerea legitimitatii, a rolului si a importantei managementul de pe fiecare nivel. Respectiv, boardul pe de o parte si conducerea operativa, pe de alta parte. Pozitionarea rolului si asteptarile unora de la ceilalti. Da, ambele parti au nevoie sa isi comunice asteptarile si sa gaseasca o cale comuna de atingere a acestor obiective strategice. Recent, se pune accent pe dialog si colaborare intre board si conducerea operativa intr-un mod concret, direct si efectiv.
A doua provocare este dialogul, comunicarea si colaborarea. Altfel, doar transmiterea unor obiective seci de catre board, fara dialog si implicare a celor din conducerea operativa, este un proiect ce are sanse mari de esec. Oamenii vor sa inteleaga de ce au de facut ce au de facut si sa se simta parte din proces, dar si din rezultat.
O alta provocare este data de identificarea, comunicarea si adresarea problemelor cu care organizatia se confrunta. La toate nivelurile! Anume, crearea unor planuri de remediere printr-un proces intern care sa fie sustinut de nivelul superior de leadership, ajutand astfel si la cresterea legitimitatii managementului superior. Nu este o reteta unica ce se poate aplica oricand sau tuturor organizatiilor, dar adresarea celor trei provocari de mai sus, consecventa si constanta in deciziile luate, sunt premise solide pentru succes si imbunatatire.
OPEN SESSION, 20 Martie – EXECUTIVE LEADERSHIP PROGRAM (ELP)
In astfel de situatii, in care senior management-ul unei structuri sau al unei companii are o sustinere fragila in organizatie, iar timpul pentru rezultate preseaza mult, cum ar putea liderii seniori cheie sa “ia in barca” o structura sau o intreaga organizatie, pentru a face cat mai rapid transformarile la care s-au angajat si sa atinga rezultatele pe care le urmaresc?
Pentru a raspunde aici, ma intorc la primul raspuns, respectiv la faza de planificare. Daca aceasta este facuta temeinic, sansele de reusita sunt mari. In aceasta faza, fiecare membru isi afla propriul rol si loc „in barca”. Aici ar trebui puse o serie de intrebari comune. Ce trebuie sa obtinem? In cat timp? Care sunt jucatorii cheie din organizatie? Au ei cunostintele necesare pentru a ajuta procesul de transformare, respectiv obtinerea rezultatelor? Isi cunosc rolul si contributia? Colaboreaza bine intre ei?
Practica ne poate aduce surprize! Colegi toxici, constant nemultumiti, colegi blazati din cauza schimbarilor repetate, dar care prefera confortul a ce stiu ei sa faca si refuza schimbarea, colegi foarte competitivi care vor sa obtina rezultate si succes in cariera rapid, toti sunt provocari in cadrul acestui proces!
Alinierea lor la noua realitate a organizatiei trebuie facuta rapid, de la inceputuri, altfel fiecare isi va gasi propria metoda de supravietuire si rezistenta! Si cu cat aceste comportamente devin mai frecvente, pentru ca ele se si invata usor de la unii la altii, vor avea un impact nefast in parcursul unui proces de transformare.
In concluzie, as spune ca o astfel de situatie interna si perpetuarea ei fragilizeaza organizatiile, iar pe termen lung consecintele pot fi serioase.
In ce fel principiile si mecanismele de guvernanta corporativa bine utilizate ar putea ajuta un proiect de consolidare organizationala? Ne-ai putea da cateva exemple?
Guvernanta corporativa temeinic aplicata ar trebui in primul rand sa asigure cadru si continuitate. Pentru ca eu inteleg din primele doua intrebari ca situatiile sunt generate si de lipsa cadrului si a continuitatii.
Ambele vin din stabilirea clara a generatorilor de succes pentru organizatie pe termen lung, cum ar fi: scopul, misiunea si valorile companiei, avantajele competitive, cunoasterea pietei si a concurentei, planul strategic de dezvoltare, obiectivele pe termen lung, alocarile de capital pentru investitii, resursele interne de talent de care dispune organizatia, riscurile cu care se poate confrunta compania.
Daca acesti generatori de succes sunt clar stabiliti, comunicati in organizatie si asumati, vor transcede diferitelor schimbari de management si vor fi steaua calauzitoare pentru toti cei din interior!
Este un mit in limbajul corporativ care spune ca „singura constanta este schimbarea” (“the only constant is change”). Personal, am auzit aceasta expresie de nenumarate ori in cariera, atunci cand apareau schimbari in procedurile operationale, sistemele de raportare sau in politicile de vanzari. Dar aceste schimbari erau doar de adaptare la realitatea curenta a pietei si din interes pentru progres.
Companiile care au inregistrat cel mai sigur si pe termen lung succes, sunt cele care nu s-au abatut de la idealurile lor de baza, aratind totodata interes si pentru progres si pentru crestere. Si aceasta vorbeste tot despre continuitate!
