Leadership in incertitudine: Cum sa-ti conduci echipa in perioade cu volatilitate mare?

Vorbind de leadership in incertitudine, Romania are un scor de 90 din 100 la indicatorul Uncertainty Avoidance din modelul cultural Hofstede – unul dintre cele mai ridicate din lume, similar cu Grecia, Portugalia sau Japonia. Acest scor descrie o cultura care resimte puternic ambiguitatea, instabilitatea si schimbarea rapida. Ce inseamna asta concret pentru managerii din organizatiile romanesti? Si ce pot face ei pentru a-si sprijini echipele sa treaca mai usor prin perioade de incertitudine, restructurare sau fuziune?

Ce spune Hofstede despre Romania si incertitudine

Conform modelului Hofstede, un scor ridicat la Uncertainty Avoidance indica o cultura care ar functiona bine cu reguli clare, structura si predictibilitate. In perioade de incertitudine – restructurari, fuziuni, transformari, achizitii – oamenii din astfel de culturi resimt o anxietate ridicata si asteapta de la lideri directii ferme si siguranta. Scorul foarte ridicat indica o cultura nationala care nu se simte confortabil cu ambiguitatea, cu riscul sau schimbarea. Cateva caracteristici ale culturii nationale romanesti in contexte de schimbare, conform Hofstede:

La polul opus, conform Hofstede, se afla tari precum Singapore, Danemarca sau Suedia, unde incertitudinea este privita ca oportunitate, iar oamenii abordeaza schimbarea cu un spirit de tip „hai sa incercam, sa vedem ce iese”.

O a doua perspectiva: Erin Meyer si Culture Map

Daca Hofstede ofera o radiografie statistica a culturii nationale, Erin Meyer, in cartea sa si metodologia cu acelasi nume – „The Culture Map” – adauga o dimensiune practica: cum se manifesta aceste diferente culturale in interactiunile de zi cu zi la locul de munca.

Pe scala „Trusting” din modelul Meyer – care masoara modul in care se construieste increderea intr-o cultura – Romania se pozitioneaza mai aproape de capatul „relationship-based”: increderea se construieste lent, prin relatii personale, prin timp petrecut impreuna, prin coerenta dintre vorbe si fapte. Nu este acordata automat pe baza titlului sau a pozitiei ierarhice.

Aceasta are o consecinta directa in perioade de incertitudine: un manager care nu si-a construit o relatie autentica cu echipa sa va fi mult mai putin credibil atunci cand incearca sa calmeze anxietatea sau sa ofere directie. Oamenii nu vor crede mesajul – vor evalua persoana care il transmite.

Pe scala „Disagreeing” Meyer plaseaza culturile cu toleranta redusa la conflict deschis – unde Romania se regaseste – in zona in care oamenii evita confruntarea directa, dar acumuleaza tensiuni neexprimate. In perioade de schimbare, aceasta dinamica produce exact tiparul descris in studiul de caz de mai jos: zvonuri, speculatii si planuri de rezerva facute in tacere, nu intrebari directe adresate managementului.

Impreuna, Hofstede si Meyer ofera aceeasi concluzie dinspre unghiuri diferite: intr-o cultura ca cea romaneasca, conducerea eficienta in incertitudine nu este despre procese sau comunicari oficiale. Este despre relatii construite inainte de criza, despre prezenta autentica in momentele dificile si despre capacitatea liderului de a fi un reper uman, nu doar organizational.

Cum arata incertitudinea intr-o organizatie locala – observatii din teren

Am fost invitati sa sprijinim o companie romaneasca in una dintre cele mai mari achizitii de pe piata locala din ultimii ani. Detaliile privind noua organigrama, cultura comuna sau viitorul job-urilor erau neclare. Noii poli de putere erau ambigui pentru majoritatea angajatilor. Intrebarile care circulau in organizatie erau tipice pentru o cultura cu scor ridicat la evitarea incertitudinii:

• „Ce se va intampla cu mine?”
• „Oare voi putea face fata noilor standarde?”
• „Pe cine vor da afara?”
• „Mai are rost sa ne implicam acum?”
• „Ce se intampla daca gresim?”

Circulau zvonuri si speculatii, comunicarea oficiala era optimista, dar perceputa cu scepticism, iar angajatii cu vechime incepeau sa isi faca planuri de rezerva. Tipare universale, evident, puternic amplificate insa de ADN-ul cultural national.

Interventia noastra de change management pentru leadership in incertitudine a constat intr-o serie de workshop-uri de 1,5 zile pentru intreaga populatie de middle manageri – oamenii cheie in orice proces de transformare. Am urmarit trei obiective: spatiu pentru exprimarea ingrijorarilor si emotiilor, reconstituirea sentimentului de control si competenta, si exersarea conversatiilor cheie cu echipele lor.

5 lucruri concrete pe care le pot face managerii in perioade de incertitudine in organizatiile locale

Acestea sunt principalele lectii aparute in workshop-urile pe care le-am derulat pe tema conducerii echipelor in perioade de incertitudine si volatilitate:

1. Leadership transparent, facut cu calm Recunoaste deschis ce se stie si ce nu se stie inca. Nu promite lucruri care nu pot fi garantate. Un mesaj eficient ar putea suna asa: „Stiu ca nu avem toate raspunsurile, dar va promit ca va tin la curent in timp real. Ce pot garanta acum este ca nu se vor face schimbari de personal pana la finalul Q3.”
2. Accent pe ceea ce nu se schimba Identifica si intareste lucrurile importante care raman stabile (ex. valori, misiune, ritualuri de echipa, procese si proiecte care continua). Indreapta atentia oamenilor catre rutina zilnica obisnuita. Stabilitatea partiala reduce anxietatea generata de schimbarea totala.
3. Traducerea continua a mesajelor ambigue Preia mesajele vagi de la top management si asigura traducerea lor in limbaj concret pentru echipa ta. Exemplu: „Cand managementul spune ca va fi o aliniere a proceselor, in cazul nostru inseamna ca ne vom adapta procedura de ofertare. Restul ramane neschimbat pentru moment.”
4. Timp alocat pentru ascultarea ingrijorarilor personale Presiunile ne polarizeaza – tindem sa vedem ce avem de pierdut, nu ce am putea castiga. Invita-i pe oamenii pe care ii conduci sa isi impartaseasca nu doar amenintarile pe care le vad. Ajuta-i sa descopere si oportunitatile pe care nu le pot vedea din cauza precautiei.
5. Pasi mici si concreti in loc de planuri mari si ambigue Sparge orice proces mare si neclar in pasi usor de inteles si de executat. Exemplu: „In urmatoarele 3 saptamani avem de facut doar doua lucruri: sa reconfirmam procesele de care raspundem si sa participam la training-ul comun cu noii colegi. Celelalte teme le abordam dupa acesti doi pasi.”

Rolul managerului operational in cultura romaneasca

Intr-o cultura cu scor ridicat la evitarea incertitudinii, managerii operationali sunt esentialii – nu top managementul. Ei sunt cei care pot traduce necunoscutul in pasi concreti, pot linisti fara sa nege realitatea si pot crea spatii de incredere in care oamenii se sprijina reciproc.

Leadershipul in incertitudine nu inseamna sa ai toate raspunsurile. Inseamna sa fii prezent, empatic si sa creezi repere cat mai clare intr-un teritoriu neclar. Daca ne dorim echipe care sa faca fata incertitudinii cu mai mult optimism si curaj, primul pas este sa fim noi, ca lideri, mai confortabili cu disconfortul.

---

Cum sprijina Human Invest managerii in perioade de incertitudine

Programul Leading Through Uncertainty este construit tocmai pentru aceste contexte: restructurari, fuziuni, schimbari rapide de strategie. Lucram cu grupuri de middle manageri si echipe de leadership pentru a dezvolta competentele necesare conducerii eficiente in ambiguitate.

Din 1999 am sprijinit organizatii romanesti si internationale in perioade intense de schimbari si transformari: Telekom, Distrigaz/Engie, Enel, Profi, Societe Generale, Rompetrol, Forvia, Autoliv, Schaeffler, BRD Bank, Groupama.

---

 

solicita o intalnire

 

Intrebari frecvente despre leadership in incertitudine

Ce este Uncertainty Avoidance in modelul Hofstede?

Uncertainty Avoidance este unul dintre cei sase indicatori culturali din modelul Hofstede si masoara gradul in care membrii unei culturi se simt inconfortabil in fata ambiguitatii, incertitudinii si situatiilor nestructurate. Romania are un scor de 90 din 100, unul dintre cele mai ridicate la nivel global.

De ce este important scorul Hofstede pentru managerii din Romania?

Un scor ridicat la Uncertainty Avoidance inseamna ca angajatii romani resimt mai puternic impactul schimbarilor ambigue, al restructurarilor sau fuziunilor. Managerii care inteleg aceasta dinamica culturala pot comunica mai eficient, pot reduce anxietatea echipelor si pot mentine performanta in perioade dificile.

Ce pot face managerii concret in perioade de incertitudine ridicata?

Principalele actiuni eficiente sunt: comunicare transparenta si frecventa, accent pe ceea ce nu se schimba, traducerea mesajelor ambigue in pasi concreti, ascultarea ingrijorarilor individuale si implicarea oamenilor in planuri de actiune pe termen scurt.

Cum ajuta Human Invest organizatiile in perioade de incertitudine?

Human Invest livreaza programe de leadership pentru manageri care conduc echipe in perioade de restructurare, fuziune sau schimbare rapida. Programul Leading Through Uncertainty include simulari experientiale, framework-uri practice si planuri de actiune concrete, adaptate contextului specific al fiecarei organizatii.

Ce este Culture Map a lui Erin Meyer si cum se aplica in Romania?

Culture Map este un model dezvoltat de Erin Meyer care descrie cum difera culturile in 8 dimensiuni practice ale muncii: comunicare, feedback, leadership, decizie, incredere, dezacord, programare si evaluare. In contextul romanesc, doua dimensiuni sunt deosebit de relevante in perioade de incertitudine: scala Trusting — Romania este o cultura relationship-based, unde increderea se construieste lent si prin relatii personale, nu prin titlu sau pozitie — si scala Disagreeing, unde evitarea conflictului direct produce tensiuni neexprimate, zvonuri si dezangajare in perioadele de schimbare.

Care este diferenta dintre modelul Hofstede si Culture Map a lui Erin Meyer?

Hofstede ofera o radiografie statistica a valorilor culturale nationale — scoruri comparabile intre tari, utile pentru a intelege tipare generale. Erin Meyer completeaza aceasta perspectiva cu una practica si relationala: cum se manifesta aceste diferente in interactiunile concrete de la locul de munca — in sedinte, in conversatii dificile, in modul in care se construieste increderea sau se ia o decizie. Folosite impreuna, cele doua modele ofera managerilor atat contextul cultural cat si instrumentele de actiune.

 

---

 

 

---