Initiativa angajatilor: 5 lucruri necesare, dar nu suficiente, pe care managerii trebuie sa le faca daca si-o doresc!
Nenumarate studii (cel mai cuprinzator si mai premiat fiind Self-Determination Meta-Study) arata ca atunci cand angajatii isi exprima si isi cultiva autonomia innascuta, cand iau initiava si sunt proactivi in raport cu obiectivele pe care le au, se bucura in acelasi timp de nivele ridicate ale calitatii vietii si ale starii de bine la locul de munca, se bucura de sentimente mai puternice de satisfactie in job, sunt mai implicati si mai responsabili, mai eficace si mai productivi in fructificarea oportunitatilor din jur si depasirea provocarilor inerente. Care ar fi doar cinci lucruri necesare, dar nu suficiente pe care managerii trebuie sa le faca pentru a creste initiativa celor pe care ii conduc direct?
Argumentele de mai sus sunt suficiente pentru ca organizatiile inteligente sa caute mereu modalitati sa aseze initiativa angajatilor in centrul strategiilor lor de consolidare si sa-si sprijine managerii sa invete cum sa o faca, la firul ierbii, cu oamenii din echipele lor.
Care ar fi doar cinci din lucruri necesare, dar nu suficiente, pe care managerii trebuie sa le faca pentru a creste initiativa celor pe care ii conduc direct?
Sa cunoasca stilurile de lucru si profilele celor pe care ii conduc
Fiecare din noi avem calitati, puncte forte si limitari. Initiativa angajatilor si proactivitatea sunt parte din natura umana. Ne nastem cu o puternica nevoie de a fi autonomi si de a decide pentru noi insine, dar fiecare o facem in stilul propriu, avem anumite preferinte comportamentale. Din 2007 noi recomandam clientilor nostri profilele DiSC pentru a-i ajuta pe manageri sa inteleaga stilul in care ii pot pune cel mai bine in valoare pe cei pe care ii conduc.
Fiecare din noi preia initiativa in anumite conditii. Unii – atunci cand regulile si limitele sunt foarte clare, altii – din contra – atunci cand vor sa testeze limitele “jocului”. Unii – atunci cand vor sa creasca calitatea muncii lor tehnice si vor sa faca o analiza detaliata, altii – cand descopera o ocazie de a interactiona cu multi oameni. Sunt doar cateva exemple. Un manager profesionist trebuie sa prezinte sarcinilie si proiectele din perspectivele potrivite fiecaruia om din echipa daca doreste sa sustina si sa incurajeze initiativa angajatilor..
Sa comunice asteptarile pe care le au
Un principiu de baza in leadership spune ca niciun manager nu se poate astepta ca anumite lucruri sa se intample, daca nu si-a comunicat clar asteptarile. Si nu e vorba doar despre rezultatele asteptate, ci si despre modul in care se asteapta ca cei din echipa sa lucreze intre e si cu el.
Multi manageri sunt nemultumiti atunci cand oamenii pe care ii conduc vorbesc si comunica doar problemele si nu sunt “orientati spre solutii”. In acelasi timp, din experienta mea, sunt mult prea putini manageri care i-au sprijinit pe cei din echipa sa stapaneasca protocolul de baza in prezentarea solutiilor: “Astept ca la fiecare problema relevanta (sau de un anumit tip) pe care o intampini in munca ta si unde vrei sa ma consulti, sa-mi prezinti minim 3 optiuni inainte de a afla sfatul meu, ficare optiune cu beneficiile si costurile fiecareia, iar din aceste 3 optiuni sa-mi propui optiunea pe care o recomanzi tu si sa argumentezi de ce este pe primul loc in raport cu celelalte”. Acesta este un simplu exemplu prin care managerul prezinta cum se asteapta ca un om din echipa sa-l consulte, iar exersand constant, acest proces sprijina dezvoltarea initiativei si a proactivitatii in organizatie si echipa, fara “dar” si “poate”.
Sa dezvolte competentele de self-leaderhip
Daca ar sti ce ar avea de invatat, oamenii isi doresc sa-si dezvolte competente de self-leadership pentru a reusi sa se puna in valoare si sa evolueze – pentru ca avem din nastere o nevoie puternica de autonomie, de a alege si a decide pentru noi insine (“free will”). Ce ar avea de invatat si de folosit? Sa ceara si sa obtina claritate pe obiectivele de realizat, sa-si reformuleze in stil propriu obiectivele agreate pentru a le da mai mult sens si mai multa semnificatie, sa solicite feedback pentru a-si imbunatati competentele si stapanirea unor metode si mijloace de lucru sau sa caue constant oportunitati in organizatie pentru a-si pune in valoare calitatile. Sunt doar cateva din competentele de self-leadership…
Ce trebuie sa faca managerii pentru a consolida initiativa angajatilor? In primul rand, sa-si dezvolte ei insisi competenetele de self-leadership care ii ajuta sa devina lideri mai buni. In al doilea rand, sa instruiasca oamenii din organizatie pentru ca acestia sa le stapaneasca la randul lor. O pot face chiar ei insisi, in rol de trainer si facilitator cu instrumentele profesioniste pe care le punem la dispozitie si prin indrumarea constanta pe care o acordam.
Sa stie cum sa monitorizeze si sa sustina evolutia prin coaching
Speech-urile, anunturile si comunicarile de la top management sau de la speaker-i invitati, catre toti angajatii nu dezvolta initiativa angajatilor! Speech-urile antrenorilor sportivi sunt doar un punct de plecare pentru o executie buna a schemelor de joc ale echipei in teren, in timpul unui meci. Indrumarea zilnica prin coaching individual si de echipa, monitorizare si evaluarea constanta a progreselor privind dezvoltarea initiativei sunt esentiale in construirea acestei capabilitati in intreaga echipa sau organizatie!
Conversatiile spontane intre manager si oamenii lui trebuie sa atinga tema initiativei, intalnirile formale unu-la-unu trebuie sa adreseze tema initiativei, in sedintele de echipa tema initiativei trebuie incurajata, competentele de self-leadership trebuie sa se regaseasca in sistemul de management al performantei. Vreau sa spun ca, oricare ar fi temele de consolidat trebuie realizate si procesele de indrumare, monitorizare si evaluare ca lucrurile sa evolueze.
Sa stie cum sa conduca intalnirile 1:1
Multi manageri nu au fost invatati cum sa fie productivi in intalnirile unu-la-unu cu cei din echipele lor – asta e clar! Primul lucru pe care trebuie sa-l invete managerii este faptul ca subordonatii sunt cei responsabili sa conduca aceste intalniri, nu managerii! Responsabilitatea subordonatului – daca se considera un adult matur – este sa se pregateasca pentru ele si sa le conduca astfel incat sa obtina de la managerul lui stilul de leadership de care are nevoie pentru a progresa pe temele cu care s-a dus la intalnire. Rolul managerului este sa stie sa ofere stilul de leadership solicitat, cu scopul de a creste initiativa, proactivitatea, autonomia in solutionarea problemelor.
Nivelul de initiativa a angajatilor in intalnirile unu-la-unu cu managerul sau reflecta nivelul de initiativa pe care aceste il are cand isi realizeaza sarcinile din job. Daca un manager isi propune sa creasca nivelul de initiativa al unui angajat la job, trebuie sa inceapa in a-i creste acestuia initiativa in conducerea acestor intalniri. unu-la-unu. Adica, sa-i comunice subordonatului si sa-l indrume astfel incat acesta sa stie cum sa se pregateasca, cum sa le conduca, sa stie cum sa solicite si sa obtina in intalnire stilul de leadership de care are nevoie, sa stie cum sa-si conduca si cu ce ce frecventa calendarul de intalniri unu-la-unu.
