Adaptarea la schimbare: Castigam incredere si optimism pentru efortul de a fi constructivi sub presiune
Adaptarea la schimbare este cuvantul de ordine in acesti ani! De la nenumarate schimbari minore zilnice pe care (inca) le mai gestionam, la schimbari majore care cer o reconfigurare drastica a planurilor chiar si pe termen scurt, fara a mai vorbi de planurile pe termen termen mediu si lung. Adaptarea la schimbare nu se face usor, ci cere efort suplimentar sustinut: observarea trendurilor, conversatii cu oameni din domenii diferite, efort personal de revizuire si de reincadrare a realitatii curente, intelegerea interdependentelor dintre factori care la prima vedere nu au legatura unul cu altul si multe altele. M-am revazut de curand cu Nora Dobre, Senior People Lead Temenos & Associate Teacher la Universitatea „Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca si am profitat sa aflu cateva din perspectivele ei fata de aceasta tema.
Adaptarea la schimbare este o tema constanta, indiferent de perioada la care ne referim. Din punctul tau de vedere, care ar fi 3 schimbari care vor influenta major viata angajatilor din organizatii in urmatorii 2 – 3 ani si care ne vor cere un efort considerabil de adaptare la noile realitati?
Cred ca megatrendurile tehnologice, demografice si economice vor fi cele care vor modela organizatiile, evident, impactul sistemic al acestora nefiind o noutate. Insa ce contin acesti factori cred ca este interesant de observat. Nu neaparat de anticipat.
Dar, inapoi la intrebare. In interiorul acestor megatrenduri, cred ca convietuirea inovatiei tehnologice cu valorile umane si etice va fi provocarea majora a urmatoarei perioade. Cei doi centii mei se duc pe urmatoarele doua provocari:
- Organizarea echipelor hibride. Nu doar din punct de vedere geografic (la birou si telemunca), dar adaugand si variabila de a combina oameni si AI, ceea ce vine si cu recalificarea angajatilor pentru a se adapta noilor tehnologii vor fi esentiale. Si cu o regandire a experientei de angajat!
- Impactul demografiei. Mi-e usor sa pun acest cent pe masa, deoarece m-a preocupat si in cadrul tezei mele de doctorat, dar si pentru ca pun un pariu important pe acest factor. Imbatrinirea, impactul AI asupra fata de cei la inceput de cariera, tendintele scazute de natalitate, mobilitatea si globalizarea, ca tendinte interconectate cu demografia, toate, cred ca ne modeleaza masiv. De ce amintesc de globalizare in context demografic? Pentru ca diversele tendinte demografice influenteaza structura populatiei si creeaza noi dinamici culturale, dat fiind ca globalizarea intensifica interactiunile interculturale in organizatii si companii multinationale.
Si poate inca un cent: etica ingrijirii, abordarea care se concentreaza pe relatiile umane si empatie, va influenta organizatiile sa puna un accent mai mare pe bunastarea angajatilor si sprijinirea echilibrului dintre viata profesionala si cea personala.
Oamenii isi dezvolta adaptarea la schimbare si se bucura cu adevarat de viata (profesionala si personala) atunci cand renunta si/sau isi ajusteaza convingerile care ii tin blocati intr-o realitate pe cale de disparitie, care nu mai are viitor. Care ar fi cateva convingeri de adoptat si/sau de cultivat pentru ca angajatii sa se uite cu optimism si incredere la viitor, pentru a avea o energie pozitiva si proaspata in aceste perioade cu multa incertitudine?
Ce usor ar fi sa spun ca, a fi pozitiv, constructiv, poate chiar si fericit, este o decizie! Si gata! O fi. Dar in spate exista un proces. Despre acest proces, nu stiu sa ma exprim intr-un mod documentat, dar pot sa vin cu un exemplu personal.
Eram la inceputul carierei mele, practic, era al doilea job, sau primul care a fost “core relevant” in profesia de HR, cu toate ca am putea spune ca era ceva colateral – referent comunicare, dar de fapt, a fost esential. Eram mai multi tineri la inceput de drum, intr-o organizatie care prin definitie opera cu mize mari si longtermiste (deci pentru tineri), considerate abstracte (partid politic), dar si intr-un context cu mize mari din motive macro (anii 2000).
In tot acest context mare (atat de mare pentru cat de la inceput eram, de exemplu, eu), am avut ocazia de a insusi de la un lider fantastic inspiratia de a crede. Da, de a crede. In cele mai critice si dificile momente, acest lider ne incuraja, explica, motiva si spunea, sa credem. Sa nu avem o credinta mica. Sa cultivam, sa crestem si sa construim “la a crede”. Putem deriva de aici, in ce sa credem… Alegeti voi! Eu am ales sa cred, si sa deriv in ingrediente de a fi optimist, constructiv si cu energie buna ca si condimente de baza la diverse preparate.
Defensivitatea noastra creste, iar adaptarea la schimbare scade atunci cand nu ne simtim ascultati si cand nu suntem invitati sa ne spunem punctul de vedere, perspectivele pe care le vedem. Ce ar avea personal de castigat managerii daca si-ar dezvolta capacitatea de a purta conversatii constructive, pe subiecte dificile, in perioade cu volatilitate mare, astfel incat sa reuseasca sa scada defensivitatea celor pe care ii coduc?
Pe scurt, ar fi raspunsul de la punctul 2. Pe mediu sau oricum, un pic pe mai lung, as zice ca beneficiul de care vorbesti in intrebare ar fi “normalitatea” sau un mediul de lucru unde munca hibrida (nu doar geografic) sa fie in linie cu etica ingrijirii despre care vorbeam!
Intr-un context super digitalizat, unde am putut si unde inca putem eficientiza atat de multe aspecte pragmatice, cred ca putem crea valoare in spatiul ramas pentru analog. Putem face asta ca manageri si ca persoane care influentam mediul, cu atat mai mult in structuri plate si mai putin ierarhizate. Daca exista termenul de genderfluid, am putea inventa pentru o secunda termenul de managerfluid? Si daca da, in acest context, sa consideram aici ca si castig personal increderea si chiar forta de a crede, pentru efortul de a fi constructiv?
