Cum sa-ti conduci echipa in perioade cu incertitudine si volatilitate mari?

Conform modelului cultural Hofstede, Romania are un scor ridicat la evitarea incertitudinii (Uncertainty Avoidance) – in jur de 90 din 100. Scoruri similar de mari la acest indicator mai gasim in Grecia, Portugalia, Rusia sau Japonia, ca sa enumar cateva exemple. La polul opus, scoruri mici la acelasi indicator gasim in tari precum Singapore, Danemarca si Suedia. Ce ar putea face managerii de la nivelurile operationale ale companiilor din Romania pentru a-si sprijini echipele sa parcurga mai usor perioadele de incertitudine si volatilitate mari prin care trecem?

Cum resimtim ca natiune perioadele de incertitudine si volatilitate mari, conform scorului mare pe care avem ca tara?

Scorul tarii noastre indica o cultura care tinde sa reactioneze cu disconfort sau anxietate in fata situatiilor ambigue, instabile sau nestructurate. Acest scor foarte ridicat indica o cultura nationala care nu se simte confortabil cu ambiguitatea, cu riscul sau schimbarea.

Conform Hofstede avem nevoie, ca natiune, de reguli clare si structura. Preferam reguli explicite, proceduri si claritate in sarcini. In perioade de incertitudine (restructurari, fuziuni, transformari, achizitii, etc) exista o asteptare ridicata ca liderii sa ofere directii ferme si siguranta. Schimbarile rapide sau ambigue sunt gestionate greu si sunt intampinate cu scepticism si opozitie. Multi dintre noi prefera solutii testate, predictibile, nu pe cele mai inovatoare.

Suntem in general precauti si tindem sa analizam riscurile cu mare atentie. Investitiile curajoase, asumarea esecului sau experimentarea sunt intampinate cu prudenta sau teama. Conform Hofstede, avem o toleranta redusa fata de esec, fata de greseala sau inovatie. Siguranta locului de munca, stabilitatea financiara si continuitatea relatiilor sociale sunt foarte importante, mai ales in contexte marcate de incertitudine.

Cum resimt incertitudinile si schimbarile rapide oamenii din tarile cu scoruri mici la acest criteriu?

In tarile cu scoruri mici regasim o toleranta ridicata a oamenilor la greseli si esecuri, o cultura de tip „trial and error”. Nu au nevoie de planuri detaliate pentru a actiona, oamenii simt mai putin nevoia de control formal, abordarile creative si inovative ale muncii de zi cu zi sunt firesti, sunt incurajate si nu sunt privite cu precautie sau opozitie. In aceste tari, incertitudinea este vazuta ca o oportunitate, nu o amenintare, iar oamenii spun adesea, firesc: „Hai sa incercam, sa vedem ce iese”. Se accepta „inca nu stim” ce urmeaza, iar liderii creeaza spatiu de dialog, accepta necunoscutul si il exploreaza impreună cu echipa

Cum am vazut noi lucrurile care ne caracterizeaza ca natiune, intr-o organizatie cu care lucram chiar acum?

Am fost invitati de un client de-a nostru sa il sprijinim pe parcursul unei fuziuni cu o alta firma – una din cele mai mari fuziuni de pe piata romaneasca din ultimii ani. Detaliile privind organigrama noua, cultura comuna sau viitorul job-urilor erau foarte neclare. Noii poli de putere erau si ei foarte neclari pentru majoritatea oamenilor. “Ce se va intampla cu mine? Ce asteptari au cei care ne-au cumparat? Oare voi putea fata noilor standarde de lucru? Cum ma voi descurca? Ma voi putea adapta suficient de repede? Oare pe cine vor da afara? Mai are rost sa ne implicam acum? Ce se intampla daca gresim?” – erau genul de intrebari pe care le gandeau sau si le adresau cu precautie oamenii unii altora.

Circulau multe zvonuri si speculatii, chiar daca oficial comunicarea oficiala era optimista, iar angajatii cu vechime in companie incepeau sa isi faca planuri de rezerva. Sunt poate tipare pe care le-am putea vedea la orice organizatie din lume care trece prin transformari si fuziuni dificile, insa ele contin ADN-ul cultural nationale specifice fiecarei tari.

Am fost intrebati cum am putea sprijini organizatia care fusese cumparata. Mai precis, cum am putea sprijini managerii sa fie mai increzatori in viitor si – la randul lor – sa-si sustina mai bine echipele? Cum ii putem ajuta sa treaca prin acea perioada cu niveluri de incertitudine si volatilitate mari?

---

Inscrie-te Acum!

Virtual Briefing: Leading Through Uncertainty

---

Programul prin care ne-am sprijinit clientul a constat dintr-o serie de workshop-uri de 1,5 zile pentru intreaga populatie de middle manageri – oameni cheie in orice proces de transformare, schimbare sau tranzitie. Asta a insemnat in primul rand gazduirea unor spatii pentru exprimarea propriilor lor ingrijorari si emotii, pentru conversatii despre pentru perioada de incertitudine prin care treceau. In al doilea rand, am urmarit sa oferim managerilor sentimentul de control al momentului, sentimentul ca au competentele si calitatile necesare de a trece cu bine prin aceste momente – am folosit pentru asta activitati special construite folosind Appeciative Inquiry si Polarity Mapping. In al treilea rand, managerii au exersat pentru stapanirea si deprinderea unor conversatii cheie prin care sa adreseze constructiv ingrijorarile celor pe care ii conduceau.

Iata mai jos cateva din principalele lectii care au aparut la majoritatea workshop-urilor pe care le-am derulat pe tema “Leading People Through Change and Uncertainty”:

• Leadership transparent, facut cu calm. Recunoaste deschis ceea ce se stie si ce nu se stie inca. Nu promite lucruri care nu pot fi garantate. „Stiu ca nu avem toate raspunsurile, dar va promit ca va tin la curent in timp real. Ce pot garanta acum este ca… (ex. nu se vor face schimbari de personal pana la finalul Q3).”
• Accent pe ceea ce nu se schimba si pe rutina zilnica. Identifica si intareste lucrurile importante si cu miza care nu se schimba – valori, misiune, ritualuri de echipa, obiceiuri sanatoase, procese, proiecte, prioritati care continua si care nu se schimba! Vorbeste despre ele, indreapta atentia oamenilor catre ele si catre rutina zilnica obisnuita.
• Clarificarea si interpretarea/”traducerea” continua a ceea ce este ambiguu. Preia mesajele vagi de la top management sau de la partenerul de fuziune, obtine clarificari si asigura “traducerea” lor pentru echipa ta in limbaj accesibil, ancorat in realitatea lor operationala. „Cand managementul superior spune ca va fi o „aliniere a proceselor”, in cazul nostru inseamna ca ne vom adapta procedura de ofertare – restul ramane neschimbat pentru moment.”
• Alocarea de timp pentru a asculta ingrijorarile personale ale oamenilor. Este un moment cheie din interactinile care ii ajuta sa treaca mai usor prin incertitudine. Presiunile ne polarizeaza, tindem sa vedem mai degraba ce avem de pierdut, nu vedem ce am putea castiga. Invitati-i pe cei pe care ii conduceti sa va impartaseasca nu doar amenintarile pe care le vad, ajutati-i sa descopere si oportunitatile pe care nu le pot vedea din cauza precautiei.
• Implicarea oamenilor in planuri de actiune pe termen scurt, in pasi mici si concreti. Sparge orice proces mare si ambiguu in pasi mici, usor de inteles si de executat. Exemplu: „In urmatoarele 3 saptamani, legat de fuziune, avem de facut doar aceste 2 lucruri: pe langa munca de rutina de zi cu zi, sa reconfirmam procesele in care suntem implicati/de care raspundem si sa participam la training-ul comun cu noii nostri colegi. Abordam alte teme dupa acesti doi pasi”.

Intr-o cultura nationala cum este cea a Romaniei, unde incertitudinea creeaza neliniste si adesea blocheaza initiativa, rolul managerilor operationali devine esential: ei sunt cei care pot traduce necunoscutul in pasi concreti, pot linisti fara sa nege realitatea si pot crea spatii de incredere in care oamenii se pot adapta sprijinindu-se reciproc. In perioade volatile, leadershipul nu inseamna sa ai toate raspunsurile, ci sa fii prezent, empatic si sa creezi repere cat mai clare.

Daca ne dorim echipe care sa faca fata incertitudinii si schimbarii cu mai mult optimism si curaj, primul pas este sa fim noi, ca lideri, mai optmisti, mai increzatori in necunoscut si mai confortabili cu disconfortul!

---

 

 

---