In ce fel abordarea situationala in leadership SLII determina cresterea angajamentului si a rezilientei?
SLII, programul care dezvolta competentele managerilor pentru o abordare situationala in leadership, este cel mai mai utilizat din lume, cu peste 5.000.000 de beneficiari pana in prezent! Clientii nostri il folosesc constant si in Romania de 20 de ani deja, din 2004. Companiile care il adopta beneficiaza de un limbaj comun de leadership in organizatie, de un nivel mai mare de angajament si de rezilienta in echipe, au costuri de management si supervizare mai mici, pe masura ce obtin mai usor rezultatele urmarite. Conversatiile abordarii situationale in leadership pe care le deprind managerii cultiva cele trei nevoi psihologice de baza care stau la baza angajamentului si rezilientei oamenilor. Care este fundamentarea stiintifica si cum se pun in practica aceste lucruri?
In urma cu peste 10 ani (mai precis prin 2010) am inceput sa ma documentez serios si constant in privinta temei motivatiei si a angajamentului. Atunci am descoperit concluziile unuia dintre cele mai ample si mai recente studii denumit “Self-Determination Theory” (SDT). Acesta defineste Autonomia, Apartenenta si Competenta drept principalele nevoi psihologice de baza ale indivizilor, iar masura in care acestea sunt satisfacute determina nivelele de angajament, rezilienta, satisfactie si de wellbeing ale celor dintr-o companie.
-
Ce sunt nevoile psihologice de baza, cum sunt definite si cum determina ele angajamentul si rezilienta oamenilor?
-
In organizatii, cine este responsabil de satisfacerea acestor nevoi: noi insine sau managerii care ne supervizeaza?
-
Ce pot face managerii care stapanesc conversatiile din abordarea situationala de leadership SLII pentru a sustine angajamentul si rezilienta oamenilor?
Ce sunt nevoile psihologice si cum sunt definite?
Edward Deci & Richard Ryan sunt autorii studiilor SDT. Dupa mai mult de patru decade de cercetari, ei au ajuns la concluzia ca sentimentul de Autonomie, sentimentul de Apartenenta si sentimentul de Competenta sunt principalele nevoi psihologice de baza ale oamenilor. In functie de felul in care aceste nevoi sunt satisfacute avem nivele mai mici sau mai mari de vitalitate, proactivitate, angajament, satisfactie sau rezilienta.
- Sentimentul de Autonomie Sentimentul de Autonomie este definit aici ca fiind nevoia noastra de a percepe ca avem optiuni din care sa alegem, de a simti ca avem libertatea de a alege in limitele “regulilor jocului”, ca avem capacitatea de a ne exprima vointa proprie – adica de a alege in mod liber intre diferite optiuni sau cursuri de actiune fara a fi constransi de circumstante externe (“free will”).
- Sentimentul de Apartenenta/Conectare Sentimentul de Apartenenta/Conectare este definit aici ca fiind nevoia noastra de a simti ca suntem parte si apartinem de ceva mai mare ca noi insine, ca suntem autentic conectati cu ceilalti. Inseamna nevoia de a ne simti in grija celor din jur si de a avea grija de cei din jur, nevoia de a fi relevanti pentru ei, fara a urmari un interes material. Inseamna nevoia noastra de a ne alinia obiective si actiuni la valori comune si la un scop comun, este nevoia de a contribui si a sustine ceva mai important decat noi insine.
- Sentimentul de Competenta Sentimentul de Competenta este definit aici ca fiind nevoia noastra de a ne simti eficace in contextele din viata noastra, de a simti ca stapanim mijloacele prin care putem depasi provocarile si adversitatile pe care le intalnim, este nevoia de a stapani mijloacele prin care putem sa profitam de oportunitatile din jurul nostru. Inseamna nevoia noastra de a simti ca evoluam, de a simti ca progresam si ca realizam ceea ce ne propunem.
Aceste trei nevoi psihologice de baza reflecta dimensiunea profund umana a fiecaruia dintre noi, sunt inerente in natura noastra umana si de aceea atat de critice functionarii noastre optime. Conform SDT, nevoile psihologice de baza sunt ingrediente esentiale pentru mentinerea integritatii individuale, pentru maturizare si pentru nivele superioare de wellbeing si de calitate a vietii, pentru o productivitate individuala superioara, pentru a stimula apetitul pentru valori comune, pentru a stimula creativitatea oricare ar fi contextele in care ne aflam!
Cand simtim ca la munca ne sunt satisfacute aceste trei nevoi psihologice de baza, avem nivele mai ridicate de angajament si de rezilienta, de proactivitate si de bucurie in raport cu ceea ce facem!
In organizatii, cine este responsabil de satisfacerea acestor nevoi: noi insine sau managerii care ne supervizeaza?
Cultivarea, hranirea si satisfacerea nevoilor psihologice de baza este in primul rand o responabilitate personala pentru fiecare din cei care se considera adulti maturi. Doar cei mai mofturosi, nemultumiti, rasfatati dintre noi – cei care nu s-au maturizat inca – asteapta ca altii sa le ofere aceste lucruri, asteapta ca altii sa faca asta pentru ei.
Nivelele de rezilienta si de wellbeing sunt determinate de motivatiile pe care le alegi!
In organizatii, managerii nu sunt responsabili si nici nu-i pot motiva pe cei pe care ii conduc. Managerii sunt insa responsabili sa creeze conditiile si sa conduca conversatiile care sa-i ajute pe acestia sa-si satisfaca aceste nevoi psihologice de baza, sa-i ajute sa-si gaseasca perspectiva cea mai energizanta din care sa-si realizeze cat mai bine rolul si sa se bucure cat mai mult de ceea ce fac. Nivelul de satisfactie al unui individ la locul de munca, nivelul sau de rezilienta si de multumire sunt determinate de masura in care se preocupa si stie cum sa-si satisfaca aceste nevoi.
“Supports for autonomy, competence, and relatedness not only are theorized to facilitate more self-determined and high-quality functioning in the immediate situation, but they are also understood to promote the development of more effective self-functioning, resilience, and enduring psychological health for the long term. The dynamics of psychological need satisfaction predict cultural, organizational, and personal functioning and vitality and their fluctuations over time. Ryan, Richard; Deci, Edward L.. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness (pp. 12-13). Guilford Publications.
Neglijarea hranirii nevoilor psihologice de baza ne face sa ne simtim tot mai obositi si fara energie proaspata, defensivi, necolaborativi si egocentrici, cinici, mereu nemultumiti si cu atitudine de victima!
Ce pot face managerii care stapanesc conversatiile din abordarea situationala de leadership SLII pentru a sustine angajamentul si rezilienta oamenilor?
Abordarea situationala in leadership SLII functioneaza similar cu o cutie de viteze la un autoturism, fie ca aceasta este manuala sau automata. Folosirea vitezei potrivite, la momentul potrivit, creste puterea motorului, optimizeaza consumurile si ofera masinii agilitatea de care are nevoie soferul. Folosirea diversitatii de stiluri de leadership cu acelasi partener de lucru, in functie de sarcinile pe care le are de realizat si in functie de competenta si angajamentul acestuia pe fiecare sarcina, contribuie la cultivarea celor trei nevoi psihologice de baza de mai sus: sentimentului de autonomie, a celui de apartenenta si a celui de competenta.
Iata mai jos cateva exemple
E foarte normal si uzual ca, pentru realizarea unei sarcini, un angajat sa aiba competenta necesara scazuta, increderea este la un nivel mic, iar motivatia are o calitate scazuta – noi numim aceasta situatie, D2 (Nivelul de Dezvoltare 2). Ea ii solicita managerului stilul de conversatie S2 din abordarea situationala in leadership SLII (tiparul si structura conversatiei S2 reflecta un stil de leadership care ofera incurajare puternica si directie puternica, ambele in acelasi timp).
Situatia de fata, D2, normala si uzuala – cum spuneam mai sus – este caracterizata de faptul ca subordonatul se simte blocat si dependent, are un sentiment de autonomie scazut, se simte abandonat, nu gaseste sprijin si sustinere in jur si trebuie sa se descurce singur – deci un sentiment de apartenenta scazut, si are slabe competente pentru progres in ritmul si pe calendarul solicitat de organizatie – adica un sentiment de competenta la fel de scazut.
In programul de training SLII de deprindere a competentelor pentru o abordare situationala in leadership, managerii invata ca pentru sarcinile in care un subordonat este in D2, cel mai productiv este sa foloseasca conversatii din stilul de leadership S2. In ce fel stilul de leadership S2 dezvolta, in acest caz, angajamentul si rezilienta, reconstruieste atitudinea de proactivitate?
Managerii care vor sa-si faca cu adevarat rolul folosesc aici stilul de leadership S2 pentru a-si ajuta colegul sa-si hraneasca mai intai cele trei nevoi psihologice de baza astfel incat sa progreseze mai repede si mai bine catre rezultatele urmarite!
| Stilul de leadership S2 din abordarea situationala in leadership: Cateva exemple de comportamente incurajatoare si directive ale managerului in stilul de leadership S2
|
Cum stilul de leadership S2 cultiva cele trei nevoi psihologice de baza determinand astfel cresterea angajamentului si a rezilientei
|
| Managerul asculta cu intentia de a se lasa influentat | Cand oamenii se simt ascultati cu adevarat au un sentiment mai puternic de conectare si apartenenta, sunt mai creativi in a gasi singuri solutii la problemele pe care le au (adica se simt mai autonomi) si au un sentiment mai puternic de incredere in propriile competente si in capacitatea lor de progres (adica se simt mai competenti). |
| Managerul apreciaza aspectele pozitive si progresele | Aprecierea aspectelor pozitive face mai clare optiunile pe care un individ le are (facandu-l sa se simta mai autonom), consideratia astfel primita ii creste sentimentul de apartenenta, iar conturarea progreselor intareste sentimentul ca are capacitatea de depasi provocarile (sentimentul de competenta). |
| Managerul foloseste intrebari pentru a-l sprijini pe subordonat sa-si aminteasca cum a depasit si cum a rezolvat in trecut o situatie similara | Astfel de intrebari evoca experientele pozitive din trecut ale interlocutorului pentru a-l inspira sa gaseasca solutii pentru provocari din prezent (creste sentimentul de autonomie), ele valorizeaza si pun in valoare interlocutorul (ii cresc sentimentul de apartenenta), intaresc sentimentul de incredere in propriile competente (adica oamenii se simt competenti). |
| La finalul conversatiei, managerul decide pasii urmatori, face un plan in etape mici monitorizate indeaproape, pe termen scurt, integrand cat mai multe din propunerile si ideile subordonatului. | In momente de confuzie, cu o privire de ansamblu neclara si cu sperante slabe, cu oboseala prelungita, victimizare si cautarea vinovatilor, ne-cooperare si aproape de abandon (asa cum sunt momentele de D2), luarea deciziei aduce subordonatului o presiune suplimentara si are tendinta de a actiona defensiv. Luand decizia asupra pasilor urmatori, in etape mici, pe termen scurt, integrand cat mai multe propuneri si idei ale subordonatului – managerul ajuta la intarirea sentimentului de autonomie (etape mici, mai usor de realizat cu succes), a celui de apartenenta si conectare (integrand cat mai multe propuneri si idei ale subordonatului) si a celui de competenta (confirmarea capacitatii subordonatului de depasire a blocajelor) |
Ce valoare are abordarea situationala in leadership SLII?
De 20 de ani deja oferim clientilor nostri din Romania programul de leadership SLII, iar ecourile excelente din etapa punerii in practica continua sa vina constant! De la felul in care managerii participanti la program au mai multe satisfactii in urma muncii de leadership pe care o fac, la cresterea productivitatii interactiunilor lor de leadership si la cresterea angajamentului celor cu care lucreaza! Unii ne transmit ca au reusit astfel sa-si imbunatateasca relatiile cu oamenii lor cheie, unii ca limbajul comun de leadership SLII le usureaza si le simplifica munca de leadership.
Decidentii executivi si responsabilii din resurse umane, ne confirma relevanta si valoarea investitiei facute invitandu-ne sa lucram impreuna constant, an dupa an, in aceeasi organizatie sau in noile lor locuri de munca. Cu ajutorul SLII ii sprijinim sa-si structureze mai bine procesele si munca de leadership si sa creasca profesionalismul managerilor, pentru a avea nivele mai ridicate de angajament si de rezilienta in randul oamenilor din organizatie!
