Team Leadership: Echipa ta iti va da dureri de cap daca nu tii cont de aceste 5 lucruri!
Conducerea unei echipe de profesionisti nu iese nimanui atunci cand este facuta la intamplare. Cu atat mai mult atunci cand vine vorba de echipe de seniori care lucreaza de mult timp impreuna. Cand vremurile sunt bune si economia este pe o panta ascendenta, cand moralul e bun si rezultatele vin relativ usor, cand disponibiltatea de cooperare este naturala – lucrurile sunt mai simple si merg mai mult de la sine. Dar astfel de perioade vin si pleaca repede. Care sunt 5 lucruri esentiale de care sa tii cont pentru ca echipa ta sa nu-ti dea dureri de cap?
Munca in echipa este tratata de ani de zile cu superficialitate si condescendenta de multe organizatii si de multi oameni. Este inca considerata in Romania o tema prea banala pentru a fi luata in serios. Poate de aceea, sesiunile de team leadership si team coaching au ajuns in Human Invest, in ultimii 3 ani de zile, in top 5 programe solicitate de clientii nostri.
Fuziunile si achizitiile, schimbarile de CEO peste noapte, reorganizarile nationale, regionale sau globale, plecarea unor lideri cheie sau a unor oameni cheie, si multi alti factori cer profesionalism ca sa ai satisfactii din conducerea unei echipe in mediul de azi. La acest lucru s-au adaugat provocari tot mai mari in societatea locala si in economia globala. Aceste contexte dificile au fost insa pretexte perfecte pe care sa le invocam si sa nu invatam sa facem bine pasii de baza necesari pentru a pune bazele unei culturi de munca in echipa.
Echipele nu functioneaza bine in mod firesc si natural – din contra as spune. Fara structura, procesele si practicile necesare sau fara valori comune si fara scop comun, colaborarea e anevoioasa, obositoare si chinuitoare atunci cand oameni cu prioritati si agende diferite, cu profile diferite, cu competente limitate de teamworking, trebuie sa coopereze pentru gasirea unor solutii.
Enumar mai jos 5 teme de facut, fara de care echipele nu pot deveni nici productive, nici colaborative, nici autonome. Ele aduc in schimb dureri de cap si frustrari maxime celor care le conduc!
1. Fiecare membru este responsabil de dinamica si procesele echipei, nu doar liderul acesteia
Imaginati-va o echipa sportiva care se bazeaza doar pe indicatiile antrenorului de pe margine pentru a folosi intr-un meci schemele de joc si strategiile pe care au decis sa le foloseasca! Sau se bazeaza doar pe prezenta antrenorului pentru a-si face antrenamentele! Nu functioneaza asa lucrurile. Intr-o echipa functionala, productiva si autonoma fiecare membru este responsabil pentru sustinerea si intarirea normelor de lucru, pentru derularea practicilor echipei, nu este doar responsabilitatea managerul echipei. E prima conditie necesara ca munca in echipa sa aiba o sansa.
Dinamica unei sedinte, pregatirea ei si monitorizarea implementarii deciziilor luate in sedinta, conversatiile de feedback reciproc sau despre impartasirea unor lectii intre colegii de echipa dintr-un anume proiect – sunt doar cateva exemple ale unor procese de echipa de care ar trebui sa fie responsabili fiecare membru al acesteia, nu doar managerul acesteia.
2. Fiecare echipa si fiecare comunitate are nevoie de un team charter
Felul in care functioneaza o echipa sau o comunitate trebuie sa fie scris intr-un document care sa contina lucruri precum: normele si practicile ei, valorile si scopul comun (lucrurile de care vorbeam mai sus), protocoalele de luare a deciziei, ambitiile si initiativele echipei, felul in care invata si evolueaza echipa, felul in care se confrunta si se imbunatateste performanta scazuta, etc. Team-charter-ul (sau contractul) echipei poate fi gasit in multe alte domenii. Exista UN Charter (Chater-ul ONU), EU Charter (Charter-ul Uniunii Europene), Project Charter (in project management), Manchester City Supporter Charter (reflecta felul in care se organizeaza, se comporta si evolueaza comunitatea de suporteri ai clubului Manchester City).
Team charter-ul echipei este cea mai importanta componenta care asigura o structurare solida a vietii echipei, aduce claritate in luarea deciziilor si asupra mijloacelor de atingere a obiectivelor, limiteaza aparitia derapajelor, ajuta la depasirea constructiva a conflictelor, sustine increderea reciproca si o cultura a onestitatii, creste nivelul de responsabilizare a membrilor echipei. Orice timp investit in construirea si intarirea rolului team-charter-ului echipei salveaza multe ore si zile de-a lungul vietii echipei si creste productivitatea acestei! Mai multe templates de team charter oferite de Miro pentru a le folosi cu propriile echipe din organizatie, gasiti aici.
3. Procesul de luare a deciziei in echipa trebuie adaptat stadiului de dezvoltare a echipei
Echipa este un organism viu, care se maturizeaza, ca intreg, pe masura ce invata si progreseaza. Pentru a deveni o echipa autonoma in raport cu liderul ei – asa cum viseaza si se asteapta orice manager – ea trece prin mai multe etape. Fiecare membru al echipei trebuie insa sa stie ce responsabilitati are in fiecare din aceste etape. La randul lui, liderul echipei trebuie sa se asigure ca foloseste procesul de luare a deciziilor potrivit etapei in care se afla aceasta.
Doar 2 exemple de protocoale de decizie in echipa in functie de nivelul de maturitate al echipei. In etapa de construire sau reconstruire a unei echipe, cand managerul are ca prioritate sa structureze procesele de lucru si rolurile oamenilor, sa structureze eforturile si actiunile, sa canalizeze entuziasmul si apetitul pentru actiune, sa prioritizeze ideile diverse, tot el este cel care decide asupra planului de lucru al echipei. Dar cand indicatorii de coeziune ai echipei arata valori bune (ex. oamenii arata ca stiu sa se asculte reciproc si stiu sa construiasca unii pe ideile altora, cand arata ca isi sustin reciproc eforturile catre scopul comun, cand scopul comun este superior prioriatilor individuale, etc), liderul echipei solicita echipei ca intreg propuneri de optiuni de decizii, iar el doar le valideaza si/sau le ajusteaza si lasa cat mai des echipa sa ia decizia finala.
Neadecvarea proceselor de decizie cu nivelul de maturitate al echipei aduce individualism, fragmentare, conflicte si lipsa de incredere reciproca intre echipa si lider, dar si intre oamenii din echipa.
4. Increderea reciproca trebuie cultivata constant, interactiune cu interactiune si conversatie cu conversatie pentru consolidarea coeziunii
Am observat in workshop-urile de team leadership si team-coaching pe care le conduc ca multi dintre noi nu stim si, de cele mai multe ori, nu vrem sa facem eforturi constiente pentru consolidarea increderii reciproce cu colegii din echipele in care lucram. Intreb frecvent in sala: “Ce faceti in mod curent pentru a intari increderea reciproca?”. Va vine sa credeti sau nu – e liniste in sala. Dupa liniste, de cele mai multe ori apar reactiile defensive: “Noi avem incredere mare intre noi, lucram de multi ani impreuna! Nu avem nicio problema de incredere reciproca!”. Dupa cateva astfel de reactii, le prezint de obicei profilul propriei echipe, asa cum au autoevaluat-o cei prezenti, iar dimensiunea increderii este de obicei mult “pe rosu”! Nu ma mira ca sedintele unei astfel de echipe sunt conflictuale, lungi si obositoare, nu se iau decizii si toata lumea vrea sa-si impuna punctul personal de vedere!
Putini oameni dintr-o echipa, fie ca sunt manageri sau nu, se gandesc la rolul lor de team-player si la responsabilitatile care revin din acest rol. Multi se gandesc doar la munca lor tehnica si operationala pe care o au de facut. Cu un nivel fragil de incredere reciproca, echipa are un nivel de coeziune aproape inexistent, nu evolueaza, nu-si creste nici productivitatea si nici increderea in ceea ce poate realiza impreuna.
5. Fiecare membru al echipei trebuie sa-si ajusteze ego-ul personal si sa fie un servant leader real pentru ceilalti
Pentru ca munca in echipa sa usureze eforturile celor care fac parte din ea nu este loc oameni cu ego-uri nesantoase si fara de masura. Un ego nesanatos transmite mesajul “Sunt aici sa fiu servit! Sunt aici ca sa va arat ca eu am dreptate. Vreau atentie si respect neconditionat. Eu stiu cel mai bine cum trebuie facute lucrurile, voi nu aveti nicio idee”.
A fi un servant leader pentru ceilalti colegi de echipa, este una din cele virtutile esentiale enumerate de Patrick Lencioni in metodologia sa The Five Behaviors of a Cohesive Team. El descrie in felul urmator profilul celor care sunt servant leaders pentriu colegii lor de echipa: “Lack excessive ego or concerns about status. Are quick to point out the contributions of others and slow to seek attention of their own. Share credit, emphasize team over self and define success collectively rather than individually. Are not afraid to honestly acknowledge the skills and talents they bring to the team, though never in a proud or boastful way”. Mai multe despre programul The Ideal Team Player, disponibil si in Romania, gasiti aici.
Leadership Breakfast, Brasov, 10 Septembrie: Team Leadership – Conducerea echipei ca intreg
Programele de team leadership si team coaching serioase, mature, bine structurate si profesionist conduse, care urmaresc cresterea productivitatii echipei si imbunatatirea modului ei de functionare – fie ca este o echipa executiva, de proiect sau departamentala – sunt mai mult decat necesare pentru societatea noastra in care predomina inca individualismul nepasator, misecuvenismul adolescentin sau mimarea creativa a loialitatii si a precocuparii pentru scopul si binele comun!
