Team-coaching: de ce clientii nostri aleg astfel de programe?
Team-coaching-ul este de departe prima mea optiune daca ar fi sa aleg dintre toate posibilitatile si mijloacele pe care le-as recomanda pentru a sustine o echipa cheie dintr-o organizatie! Fie ca este vorba de echipe manageriale, functionale sau de proiect, fiecare echipa cheie este in acelasi timp o structura critica a organizatiei. Care sunt cele mai frecvente 4 motive pentru care clientii nostri ne-au solicitat sesiuni de team-coaching in ultimii ani?
In vremurile extrem de volatile pe care le traim acum, vitalitatea si capacitatea de rezilienta a structurilor critice unei organizatii se vad cu ochiul liber: se vad in moralul oamenilor, in angajamentul si disponibilitatea lor de a face eforturile suplimentare de care este nevoie, in rezultatele si progresele realizate, in viteza de adaptare si in flexibilitate, se vad in retinerea si sustinerea oamenilor cheie, in capacitatea de a evolua cu resursele aflate la-ndemana sau in capacitatea de a atrage noi resurse.
In vremurile de azi, sustinerea efortului colectiv al unei echipe, sustinerea unui intreg, aduce beneficii suplimentare fata de sustinerea oamenilor luati separat. Sustinerea efortului colectiv, inseamna implicit si ca oamenii se sprijina reciproc mai bine, isi apara mai bine spatele unul-altuia, coopereaza si colaboreaza mai bine, sunt mai preocupati de imbunatatirea continua a proceselor de lucu si a rezultatelor colective, prioritizeaza scopul comun al echipei inaintea agendei individuale, sunt proactivi in a-si solicita feedback reciproc pentru a-si indeplini cat mai bine rolul, stiu sa abordeze constructiv tensiunile si sa-si construiasca angajament pentru deciziile care sunt de implementat.
Trecand rapid in revista sesiunile de team-coaching pe care Human Invest le-a derulat in ultimii ani, am descris mai jos 4 din cele mai frecvente motive care i-au facut pe clientii nostri sa ne solicite un astfel de sprijin.
Team-coaching pentru a intari una sau mai multe componente critice pentru functionarea echipei
Daca ar fi sa enumar cateva din astfel de componente critice, pe aceasta lista se fla negresit: incredere reciproca si moral, relatii de lucru si cooperare, valori comune si scop comun, motivatie si angajament. Fara aceste componente critice echipele pierd rapid forta vitala, se imprastie, obosesc repede si devin defensive si scade calitatea vietii in echipa.
La una din sesiunile de team-coaching, o echipa si-a propus sa inceapa cu o diagnoza a nivelului de maturitate al echipei ca intreg. Uitandu-se pe rezultate, membrii acesteia au descoperit (printre altele) ca aproape toti asteptau ca managerul lor sa fie principala sursa de recunoastere si apreciere a eforturilor si a rezultatelor oamenilor si a ale echipei. Daca nu o facea el (si o facea foarte rar, punand mai mereu accentul doar pe probleme si pe ceea ce nu functiona!), nu o facea nimeni. Nimeni din echipa nu s-a gandit o secunda cat de mult intretineau (si) prin aceasta asteptare dependenta echipei de managerul lor. Nu-si recunosteau reciproc eforturile intre ei si nici nu-si apreciau reciproc progresele si reusitele. A fost o sesiune de team-coaching cu un shift urias in modul lor de lucru!
Intarirea componentelor critice a echipelor cheie este o prioritate strategica a organizatiilor inteligente! Fiecare echipa este diferita, cu plusurile si minusurile ei. Sesiunile de team-coaching ajuta echipele sa-si aleaga componentele critice la care sa lucreze, sa-si intareasca plusurile si sa-si imbunatateasca minusurile – oricare ar fi acestea. Echipe diferite lucreaza la aspecte diferite, sesiunile de team-coaching nu au o reteta standard sau un continut standard de activitati. Componentele critice sunt esentiale pentru infrastructura echipelor si le fac mai reziliente in fata adversitatilor si a momentelor de presiune mare.
Intr-o alta sesiune de team-coaching o echipa manageriala a ales sa-si reviziteze valorile comune, sa le revitalizeze, astfel incat sa redevina standarde si mijloace mai vii si mai pragmatice in viata de zi cu zi a echipei si a organizatiei. Procesul de revizitare a fost in sine unul care a crescut increderea individuala in gasirea unor solutii la provocarile si ambitiile de business, dar si increderea reciproca intre oameni diversi care lucrau impreuna, dar nu simteau ca erau dispusi sa-si puna prea mult “pielea la bataie” (asa cum s-a exprimat un manager din grup) unul pentru celalalt.
Leadership Breakfast, Brasov, 10 Septembrie: Team Leadership – Conducerea echipei ca intreg
Team-coaching pentru aliniere sau realiniere intre manager si echipa
O echipa increzatoare in fortele ei, cu un moral bun, optimista cand se uita la viitor, este in primul rand o echipa autonoma in relatie cu managerul ei, nu dependenta de acesta. Autonomie nu inseamna independenta, nu inseamna indisciplina (ba din contra, mai multa disciplina si responsabilitate!), nu inseamna viata relaxanta ca-n vacanta.
Autonomie inseamna un numar cat mai mare de momente si de procese pe care echipa, ca intreg, le poate realiza foarte bine fara ca managerul ei sa fie prezent. Iar cel mai simplu exemplu este derularea unei sedinte a echipei in absenta managerului ei: cat de eficient lucreaza o echipa la punctele de pe agenda, cate propuneri de decizii produce echipa in timpul alocat acelei sedinte? Sunt doar cateva exemple simple care arata gradul de autonomie a unei echipe ca intreg.
Intalnirile de lucru de aliniere si realiniere creeaza conditiile necesare pentru a creste autonomia unei echipe. Cu cateva saptamani in urma, un client imi transmitea ca la un an dupa sesiunea de team-coaching pe care am derulat-o cu echipa manageriala si in urma eforturilor facute ulterior de CEO, sedintele acesteia si grupurile de lucru care se formeaza pe diverse teme si-au imbunatatit radical modul de lucru.
Derulasem 2 workshop-uri de aliniere pe o perioada de 12 luni, iar momentele de clarificare a asteptarilor si a proceselor de lucru ale echipei, claritatea mai buna privind viziunea pentru viitor, exersarea proceselor colaborative de luare a deciziei in echipa au asezat dinamica grupului pe fundamente mai sanatoase, iar echipa a devenit mult mai autonoma fata de managerul ei si mult mai productiva! CEO-ul a avut mai mult timp pentru dezvoltarea parteneriatelor strategice in interiorul si in exteriorul companiei, iar intalnirile echipei au devenit un si spatiu pentru a dezvolta noi lideri ai organizatiei.
Team-coaching in timpul unor procese de tranzitie sau restructurare
Restructurarile organizatiilor sunt acum la ordinea zilei pentru ca actionarii si managementul superior fac eforturi mari sa adapteze organizatiile pentru un viitor cu un nivel al incertitudinilor cu care nu s-a mai intalnit nimeni pana acum! Fuziunile, achizitiile sau reorganizarile sunt parte din contextul curent de zi cu zi al muncii fiecaruia dintre noi.
Unul dintre clientii cu care lucram de mult timp ne-a informat ca organizatia lor (un gigant multinational) a fost cumparata recent de un alt gigant, iar in Romania vor cumpara, la randul lor, o structura (divizie) a unui partener de business. “Ape” noi pentru toti cei peste 1.000 de angajati locali, in special pentru managerii care urmau sa fie colegi de echipa cu managerii diviziei achizitionat local. In plus, si in paralel cu aceste procese de achizitie, cu oamenii din functiile de suport incepuse constructia in Romania a unei noi entitati, un “shared service” care urma sa deserveasca organizatia la nivel regional. Va imaginati moralul si angajamentul oamenilor in aceste momente volatile…
Ni s-a solicitat un program de team-coaching cu echipa de management care se forma prin achizitia locala. In astfel de contexte, nu poti spune niciodata ca esti suficient de bine pregatit! Evident, asta s-a intamplat si aici – am construit programul pe masura ce se derula workshop-ul, am folosit foarte putin din ceea ce pregatisem. Cel mai bun impact l-au avut momentele de lucru in jurul preocuparilor si a intrebarilor comune pe care le aveau oamenii, momentele de ascultare pentru construirea increderii reciproce si momentele in care am inceput construirea unui team-charter al echipei, fundatie pentru modul de lucru al acesteia.
Unele din temele principale ale oricarei echipe aflate in plin proces de tranzitie sunt increderea reciproca si claritatea privind modul de lucru. Le-am adresat cat de bine am putut in timpul avut la dispozitie si asta a dat noii echipe in formare un start mai optimist si o energie mai constructiva cu care va intampina multele provocari care urmeaza! Au crescut flexibilitatea si capacitatea colectiva de adaptare, deschiderea la schimbare si solidaritatea pentru planurile pe care urmau sa le faca impreuna.
Team-coaching pentru deschiderea unui nou capitol al echipei manageriale
In viata totul este un ciclu, iar echipele manageriale nu fac exceptie! Cu cat mai bine iti pregatesti “a 2-a curba”, cu atat ai mai multe sanse sa te bucuri de un urmator capitol. Sunt multe organizatii cu care lucram si ale caror echipe manageriale sunt impreuna de peste 15 ani – cu foarte mici ajustari, desigur! Din unele astfel de echipe fac parte chiar fondatori si actionari ai organizatiei, sau oameni care au lucrat in aceeasi companie de la inceputul carierei lor. Dar pe masura cu trecerea anilor trebuie improspatat si leadership-ul pe care astfel de echipe manageriale il ofera organizatiei, pentru a ajuta compania sa ramana atractiva pentru oportunitati de tip nou, pentru a atrage si retine oamenii buni pe care si-i doreste si pentru a ramane cu fata la viitor.
Un proces de improspatare si revitalzare a unei astfel de echipe manageriale nu este unul simplu. Sa schimbi doar cu putin cursul unei nave de mare tonaj, obisnuita cu rutinele sale, cu credinte puternice – cere rabdare, intelepciune, acceptarea esecurilor, a admite ca nu exista un singur adevar, totodata cu dezvoltarea unei serie de mici experimente pana cand echipa prinde iar gustul de nou!
„Nu rata o criza puternica pentru a face schimbarile pe care vrei sa le vezi” pare sa fi fost principiul care a determinat un CEO sa ne solicite sa construim un program de team-coaching prin care sa revitalizam echipa sa de management cu care lucra de foarte mult timp. Domeniul in care activeaza organizatia trecea prin turbulente masive (inca mai trece!), echipa manageriale era preocupata cu stingerea de incendii, iar disponibilitatea de a opri acest stil de lucru si de a-si incepe propria reconstructie era foarte mica.
Intr-o sesiune de team-coaching in care se lucra la viziunea asupra propriului viitor al echipei manageriale (nu asupra organizatiei!), directorii au decis ca, pentru ca echipa sa inceapa procesul de reimprospatare si revitalizare, pentru a-si construi un capitol urmator, trebuie sa-si asume foarte responsabil desemnarea oficiala si cresterea unui adjunct („deputy”, „mana dreapta”, „locotenent”, secund, etc) pentru fiecare din ei. In toata existenta de peste 20 de ani, organizatia nu avusese un astfel de rol in structura. S-au intrebat chiar si ei cum au putut trece atatia ani fara un astfel de rol! Prin acest rol echipa a urmarit sa primeasca energie proaspata, regeneranta, dar si ca membrii ei sa un partener pentru a creste productivitatea operationala. Iar de aici, au inceput sa apara nenumarate conversatii despre posibilitati, conversatii noi care au inceput incet-incet sa revigoreze rutinele si credintele existe invechite.
Sesiunile de team-coaching cresc vitalitatea si capacitatea de rezilienta a echipelor critice ale unei organizatii. Impactul acestor sesiuni se vede in moralul oamenilor, in angajamentul si disponibilitatea lor de a face eforturile suplimentare de care este nevoie, in rezultatele si progresele realizate. Se vede in viteza de adaptare si in flexibilitate, se vede in retinerea si sustinerea oamenilor cheie, in capacitatea de a evolua cu resursele aflate la-ndemana sau in capacitatea de a atrage noi resurse!
