In multe din discutiile care au drept subiect provocarile de leadership, responsabilitatea este un subiect care apare foarte des. Multi oameni intampina dificultati atunci cand trebuie sa traga la raspundere anumite persoane pentru rezultatele obtinute. Insa s-ar putea ca liderii sa aplice o tactica gresita conform lui Scott Blanchard, vice-presedinte in cadrul The Ken Blanchard Companies.
Orice sesiune de training are un impact la locul de munca insa pentru a maximiza investitia companiile trebuie sa aiba in vedere 5 aspecte ce tin de design atunci cand urmeaza sa le implementeze.
Acesta este mesajul pe care Jay Campbell, VP Product Development in cadrul The Ken Blanchard Companies, l-a trasmis in cadrul prezentarii sustinute la summitul anual Blanchard. Daca organizatiile vor ca programele de training sa isi atinga obiectivele ele trebuie sa respecte 5 principii de design.
Pe masura ce ritmul de business devine din ce in ce mai rapid este usor sa ne concentram pe nevoile imediate si sa nu acordam foarte multa atentie provocarilor care influenteaza succesul pe termen lung. Dezvoltarea leadershipului in cadrul companiei este una din aceste provocari conform lui David Witt, cercetator in cadrul The Ken Blanchard Companies pe subiecte legate de angajamentul la locul de munca si impactul pe care leadershipul il are asupra retentiei si productivitatii angajatilor.
Daca vreti sa stiti cat de inalte sunt ambitiile si standardele de lucru ale unei companii, cum stie sa-si optimizeze consumurile si sa risipeasca cat mai putine resurse, cat de proaspata, vie sau slaba ii este energia sau cat de bine stie sa colaboreze– participati la sedinte.
Sedintele unei echipe executive, de proiect, cross-functionale, ale unui team-leader de departament operational sau de vanzari, reflecta cum nu se poate mai bine vitalitatea intregului organism, eficacitatea si valorile sale, nivelul angajamentului fata de scopul comun sau calitatea proceselor de colaborare si sustinere reciproca dintre membrii sai.
Persoanele aflate intr-un proces de invatare trebuie sa petreaca 30% din timp invatand si 70% din timp practicand ceea ce au invatat conform lui Vicki Halsey, vicepresedinte in cadrul The Ken Blanchard Companies. Studiile arata ca o persoana uita 50% din ceea ce invata daca acele cunostinte si abilitati nu sunt consolidate si incurajate intr-un interval de 24 de ore. Unele cercetari sugereaza ca, fara o incurajare adecvata, se pot pierde pana la 90% din informatiile invatate pana cand participantii revin la locul de munca.
A oferi directie inseamna mai mult decat formularea unor instructiuni catre subordonati spune Ann Phillips, senior consulting partner in cadrul The Ken Blanchard Companies.
„De cele mai multe ori liderii considera ca ofera directie atunci cand le spun oamenilor ‚Ocupa-te de sarcina asta si apoi de sarcina cealalta si te rog sa termini pana la aceasta data’, dar acest aspect este doar o parte din ceea ce inseamna sa oferi directie – si probabil cel mai putin important aspect.”
Sunt doua moduri prin care liderii pot sa insele increderea oamenilor pe care ii coordoneaza. Primul mod este mai dramatic – nerespectarea confidentialitatii, un comportament egoist, imoral sau lipsit de etica. Acest tip de comportament ajunge de cele mai multe ori in atentia tuturor si din acest punct singura alternativa pentru un lider consta in diminuarea efectelor negative.
Al doilea mod prin care liderii incalca increderea oamenilor este mai comun, se intampla treptat si este de cele mai multe ori evident pentru toti mai putin pentru lider. Un tipar comportamental – de cele mai multe ori bine intentionat – care duce la subminarea credibilitatii pe care acesta o are in fata celor pe care ii coordoneaza.
Ken Blanchard, autor de succes si cofondator al The Ken Blanchard Companies, obisnuieste sa spuna o poveste care evidentiaza foarte bine acest aspect. O fetita o intreaba pe mama ei „Mama de ce trebuie sa lucreze tata atat de tarziu in fiecare noapte?”
„Ei bine draga mea” raspunde mama, „pur si simplu nu are timp sa isi termine toata treaba in cursul zilei”.
Fetita se gandeste pentru cateva minute si raspunde „Poate ar trebui sa il mute intr-un grup care se misca mai incet.”
“Fiecare sarcina pe care o avem si care necesita competente de planificare, rezolvare analitica a problemelor, memoria de scurta durata sau luarea unor decizii este coordonata de cortexul prefrontal” spune Madeleine Homan-Blanchard, master certified coach si cofondator al Coaching Services in cadrul The Ken Blanchard Companies.
“Este zona unde ne selectam comportamentele si apoi actionam conform alegerii facute. Profesorul meu din facultate avea un exemplu care ilustra perfect acest lucru. Cortexul prefrontal este partea din creier care, atunci cand ne este foarte foame si suntem condusi de ospatar catre masa noastra intr-un restaurant elegant si trecem pe langa o alta masa unde vedem pe cineva cum mananca ne opreste sa ii luam farfuria si sa plecam mai departe.”
Situational Leadership® II (SLII®) – a trecut testul timpului
La unul din workshopurile tinute am avut o conversatie cu cativa manageri participanti inainte de a incepe sesiunea, la o cafea, pe marginea temei zilei: modelul situational. Imi spuneau ca intr-un fel nu inteleg de ce vin la curs pentru ca ei stiu deja modelul Situational Leadership® II (SLII®), le e cunoscut, dar ca respecta decizia firmei de a-i trimite acolo.
Observam pe fata lor ca erau dornici sa impartaseasca ce stiau si le dau ocazia intrebandu-i ce stiu despre model. Si imi spune unul: “Pai e simplu, trebuie sa fii situational, adica sa alegi in functie de situatie. Si sunt chestiile alea Tell, Sell, Ask si Join. Si trebuie sa faci una din ele. A, si sa faci Tell e cel mai prost. Trebuie sa faci Ask sau Join.” Da, e simplu. Trebuie sa fii situational. Dar de ce? Si ce e cu chestiile alea (Tell, Sell…)? De unde vin? Si ce legatura au ele cu leadershipul? Si de ce neaparat una dintre ele? Si de ce Tell e nepotrivit?
Noile descoperiri in materie de motivatie au schimbat modul de gandire cu privire la factorii care incurajeaza sau descurajeaza un nivel ridicat de performanta. Insa acest mesaj nu a avut inca un impact la nivelul practicilor de business. Managerii continua sa mearga pe filozofia „rezultate si responsabilitate”, cu accent pe stabilirea obiectivelor si asteptarea ca oamenii sa performeze,. Angajatii continua sa munceasca din greu pentru atingerea rezultatelor. Totusi avem in continuare un procent ridicat de indivizi cu angajament scazut (70% la nivel global) si acest lucru necesita o schimbare.
Doctorul David Facer, expert in motivare si coautor al procesului Optimal Motivation pentru The Ken Blanchard Companies, crede ca managerii trebuie sa se concentreze pe dezvoltarea unor medii de lucru unde angajatilor le este facil sa lucreze la un nivel ridicat de performanta. In opinia sa, angajatii se afla sub un nivel ridicat de presiune si nu primesc destul sprijin.
“Nu toata lumea are mentalitatea necesara pentru auto-dezvoltare” spune Madeleine Blanchard, master certified coach si cofondator al Coaching Services in cadrul The Ken Blanchard Companies. Doar un procent scazut raspunde pozitiv la feedback si are abilitatea de a auzi acel feedback in mod eficient. Un procent si mai mic are vointa si competentele necesare care sa le permita sa utilizeze acel feedback o data ce au invatat ceva despre ei. “Daca te uiti la oamenii din jurul tau iti dai seama imediat de acest lucru” spune Blanchard.
Ca lider ai doua alegeri. Fie ramai in zona ta de confort si faci ceea ce ai facut dintotdeauna fie incepi sa te auto-evaluezi pentru a putea sa cresti – lucru care poate sa devina inconfortabil.
Vrei sa ii motivezi pe cei din jurul tau? Incepe prin a invata sa te motivezi pe tine. Acesta este mesajul pe care Susan Fowler, autor de succes, il are pentru persoanele aflate in pozitii de conducere – manageri, supervizori sau lideri. Din experienta lui Fowler trebuie sa intelegi propriile motive pentru care performezi la un nivel inalt inainte de a-i ajuta pe altii sa faca acelasi lucru. Fara aceasta intelegere majoritatea managerilor care incearca sa “motiveze” oamenii vor apela la tehnici extrinseci impuse care s-ar putea sa inrautateasca lucrurile.
Fiecare organizatie este diferita atunci cand vine vorba de modul in care angajatii reactioneaza la subiecte delicate cu o incarcatura emotionala mare. In anumite culturi organizationale este un lucru absolut normal ca aceste subiecte sa fie evitate. In alte culturi oamenii devin foarte agresivi atunci cand subiecte de acest gen sunt aduse in discutie – chiar pana la punctul in care oamenii pleaca acasa cu dureri de stomac sau tensiune ridicata.
In prima parte a articolului am analizat rolul abordarii situationale in cadrul companiilor precum si impactul financiar pe care il are un angajat la fiecare nivel de dezvoltare. In partea a doua a articolului vom analiza modul in care sarcinile sunt impartite pe nivelele de dezvoltare in majoritatea companiilor din ziua de azi.
Investitia in leadership development este o investitie inteligenta si prudenta cu impact asupra valorii econonomice a companiei si a rezultatelor acesteia. Insa atunci cand angajatii simt ca echipa de management nu este interesata de dezvoltare atunci in mod cert dezvoltarea nu va reprezenta o prioritate pentru acea companie.
Managerii si angajatii din ziua de azi sunt extrem de precauti la locul de munca si asteapta ca economia sa se imbunatateasca pentru ca optiunile si alegerile pe care le au la dispozitie sa se imbunatateasca.
“Oameni sunt blocati, nu sunt foarte fericiti cu privire starea de fapt insa stau in acelasi loc deoarece nu au alte alternative mai bune. In cea mai mare parte a timpului, oamenii isi tin capul jos si tac din gura, facand doar strictul necesar,” spune Bob Glaser, senior consulting partner in cadrul The Ken Blanchard Companies.
Liderii de astazi inca sunt circumspecti. Economia globala s-a imbunatatit in anumite regiuni insa in altele acest lucru nu s-a intamplat. Rezultatul este ca multi lideri nu vor sa isi asume riscuri, mentinand un control strict asupra tuturor ariilor – in special cheltuielile – precum si prin monitorizarea atenta a productivitatii angajatilor. Daca punem toate aceste lucruri impreuna avem reteta micromanagementului, una din marile greseli pe care liderii le fac si care pot avea efecte inverse.
Ai lucrat vreodata intr-o companie unde toata lumea arata la fel, se imbraca la fel si gandea la fel? Poate ai observat acest lucru deoarece ai simtit ca faci parte dintr-un mediu cu care nu te potrivesti. Sau, de cele mai multe ori, ai observat acest lucru deoarece te simteai singur, nevalorificat si aveai dificultati in a te integra – chiar daca erai tu insuti.
Unele organizatii fac greseala de a atrage “oameni care sunt exact ca noi” si refuza oameni cu o personalitate diferita.
Tu te dezvolti ca lider sau ai incetat procesul? Este o intrebare importanta – deoarece capacitatea noastra de a creste este in stransa legatura cu abilitatea noastra de a fi un lider, conform lui Ken Blanchard si Mark Miller autorii Great Leaders Grow: Becoming a Leader for Life.
“Cresterea este ceea ce separa lucrurile vii de cele care ofilesc” spun Blanchard si Miller. “Cresterea aduce energie, vitalitate, viata si provocari. Fara crestere nu facem altceva decat sa repetam aceleasi actiuni.”
Munca obisnuia sa fie mai distractiva. Companiile erau optimiste. Era mai multa crestere si mult mai multe oportunitati atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei. Insa conditiile economice actuale au generat schimbari pe termen lung in ceea ce priveste mediul de lucru precum si resentimente sau provocari legate de control la nivel de angajati – aspect care va necesita mai multa atentie si idei noi din partea liderilor.
Ultimii trei ani (anul 2011, cel mai mult insa) mi-au dat ocazia sa imi observ si sa incep sa-mi inteleg tiparele comportamentale si procesele de lucru care mi-au adus realizarile pe care le am acum (bune si proaste – nu conteaza). Mai bine zis, (abia) acum am inceput sa inteleg cum ma comport in diverse faze ale unui ciclu: plusurile si minusurile pe care le am in activitatile de initiere, consolidare, crestere si finalizare ale unui ciclu de lucru.
Perioada de tranzitie prin care trecem acum catre un nou tip de economie si societate, e cum nu se poate mai potrivita pentru a transforma si modelul proceselor de invatare utilizate in ultimii douazeci de ani la noi. Din 1990 pana azi, nici o schimbare importanta, de perspectiva, nu s-a produs in modul in care companiile valorizeaza si integreaza procesele educationale in strategiile lor de dezvoltare organizationala.
“Stii Viorel, dupa ani in sir in care am investit multi bani in training, CEO-ul meu (care este unul din actionari) a venit la mine si mi-a spus – nu vad niciun rezultat! Am stat la masa, am analizat, iar concluzia a fost – problema este la noi! Ne-am dat amandoi seama ca nu am stiut ce sa facem odata sesiunile din sala incheiate – sau faceam prost!” Este marturisirea pe care mi-a facut-o directorul executiv al uneia dintre cele mai mari companii de distributie din tara.
Fara sa bravez, o spun mereu: criza ne-a ajutat sa castigam cativa ani buni pe toate planurile! Este evident acest lucru si in piata serviciilor de dezvoltare: adica instruire, facilitare, coaching.
Mirajul fondurilor europene pentru dezvoltarea organizationala cred ca a cam trecut – majoritatea celor cu care vorbesc vad mai multe “minusuri” decat “plusuri” – nu vreau sa le enumar aici. Cert este ca acest ajutor mult asteptat, prin blocajele pe care le-a generat, i-a franat pe multi din cei care voiau cu adevarat sa-l foloseasca.
Incepand din 1989, am avut 20 de ani in care sa ne cunoastem mai bine pe noi insine, sa experimentam, sa exersam capitalismul, sa proiectam pe hartie si sa incercam sa punem in practica principii, legi, norme. 20 de ani in care am incercat sa stim ce inseamna sa devenim parinti si sa avem grija de proprii nostri parinti, sa invatam sa ne alegem conducatorii sau cum sa ne pregatim sa devenim noi conducatori mai buni.
In majoritatea celor 20 de ani de dupa revolutie, inertia modului in care am crescut pana in ’89, ne-a facut pe multi dintre noi sa cerem si sa avem pretentia sa primim tot felul de lucruri de la stat sau de la ceea ce consideram a fi autoritate. Acest lucru nu s-a schimbat prea mult nici acum: asteptam mai multe locuri de munca, asteptam mai multa curatenie si mai mult bun simt in jur, asteptam guvernul si presedintele sa scoata economia tarii din criza, asteptam ca primaria sa organizeze petreceri publice de revelion. Asteptam astfel ca altcineva sa sa aiba grija de felul in care ne simtim, ne dezvoltam, crestem si progresam.
Se apropie vacanta, au trecut 6 luni din acest an, am tras o linie in ce priveste progresele facute de noul model de business al companiei, facute de colegii mei, de mine personal. Si totusi e ceva in plus fata de perioada 2000 – 2008, ceva care a adus mult oxigen si aer proaspat in jurul nostru: atitudinea participantilor din salile de curs.
Situatia economica din ultimii ani a avut un impact negativ asupra nivelului de incredere prezent in organizatii. Un studiu recent derulat de Maritz a descoperit ca doar 11% din angajatii intervievati au un grad ridicat de incredere in liderii din cadrul companiei. Si mai alarmant e faptul ca doar 7% din respondenti au spus ca au incredere in faptul ca colegii lor le vor binele. Imaginea zugravita este una in care primeaza propriul interes, unde fiecare individ este interesat doar de propriile nevoi si dorinte.