Echipa de senior leadership are probleme de EGO? Cum sa le abordati prin team-coaching!
Presiunile regionale si globale din perioada prin care trecem, provocarile locale, preocuparea scazuta pentru “self-awareness” si egourile care sufera ale unor manageri pot degrada chiar si cea mai productiva echipa de senior leadership! EGO-urile afectate erodeaza intentiile constructive, fac sa infloreasca conversatiile defensive in echipa, blocheaza gasirea unor solutii simple si scad productivitatea echipei. Un astfel de EGO – “in deficit” – adica fie mandrie exagerata, fie frica exagerata sau o combinatie dintre ele, distorsioneaza imaginea liderilor asupra importantei propriilor lor idei si blocheaza echipa! Cum ai putea aborda prin team-coaching astfel de atitudini intr-o echipa de senior leadership?
Ken Blanchard, co-autor al programelor de renume mondial Servant Leadership Essentials si The SLII Experience, explica ca atunci cand liderii sunt dependenti de un ego care sufera, eficacitatea acestora este afectată negativ. „Exista doua laturi ale ego-ului uman care pot cauza probleme. Una este mandria exagerata – atunci cand te gandesti la tine si la importanta ta mai mult decat e sanatos. Cand se intampla acest lucru, iti petreci cea mai mare parte a timpului cautand modalitati de a arata ca esti “buricul pamantului”, ca te astepti ca ceilalti sa se invarta in jurul tau. Cealalta latura a unui EGO “in deficit” este frica – atunci cand te gandesti la tine mai putin decat este sanatos. In acest caz, petreci majoritatea timpului – in special in momente de presiune – incercand sa te protejezi”.
Nevoile unui EGO “in deficit” sunt nevoi de deficienta (“deficiency needs”, conform framework-ul lui Maslow), iar depasirea lor ne aduce echilibru interior, influenta reala si ne dezvolta spiritul constructiv.
In echipele de senior leadership cu care derulam workshop-uri de team-coaching, vedem des 3 semne evidente ale unui EGO “in deficit”
1. Sa crezi ca esti cel mai important din echipa si fara tine nu se poate
Atunci cand functioneaza bine, rezultatele proceselor de cooperare sunt superioare efortului individual. Nimeni nu reuseste de unul singur acolo unde este nevoie de efort colectiv. Directorii cu un EGO inflamat sunt cei care cred despre ei ca sunt cei mai importanti si ca departamentul pe care il conduc este cel mai importanta din organizatie. Ei trebuie sa aiba mereu dreptate! Nu sunt ei cei care trebuie sa imbunatateasca ceva, doar ceilalti trebuie sa o faca. Cu greu poti construi o echipa reala si colaborativa cu membri care au astfel de convingeri si atitudini!
2. Atitudinea opozitionala si blocarea constanta a proceselor de imbunatatire
Chiar si intr-o echipa de senior leadership, sunt directori care se victimizeaza, care cauta siguranta, sa se protejeze si fac tot posibilul sa blocheze cat mai multe actiuni de imbunatatire. Ei isi iau “importanta” prin capacitatea lor de a bloca incercarile echipelor de care apartin de a face lucrurile diferit. Cauta sau construiesc posibile puncte slabe in rationamentul, intentiile si actinile colegilor, pun lumina pe acestea si le scot in evidenta constant. EGO-ul lor nesanatos se apara folosind strategii de supravietuire precum “cea mai buna aparare, este atacul!”
3. Evitarea solicitarii de feedback
Felul in care directorii se raporteaza la peer-feedback este unul din primii indicatori la care ne uitam la conversatiile dintr-o echipa de senior leadership. Cum se asculta oamenii cand lucreaza la un subiect din agenda lor de business? Cum cer feedback colegilor lor de workshop pe ceea ce au lucrat intr-un exercitiu? Cat de constructiv si cat de defensiv intampina feedback-ul primit? Cum incurajeaza feedback-ul liderul formal al echipei? Evitarea solicitarii de feedback este unul din cele mai evidente semnale ale unui EGO “in deficit”!
Iata mai jos si cateva exemple de activitati pe care le derulam in workshop-urile de team-coaching in momente in care grupul vrea sa abordeze simptome ale unui EGO inflamat, “in deficit”
1. Activitati de (re)aliniere individuala la valorile constructive personale si la propriul scop constructiv
Astfel de activitati, cu momente de reflectie individuala, de lucru peer-to-peer, in triade si in plen, au un scop fundamental! Muzicienii exerseaza gamele de baza inainte de repetitii si spectacole. Sportivii (in jocuri colective sau individuale) isi fac incalzirea cu miscarile indiviuale de baza sau cu pasele/schemele joc de baza. Tot asa, in echipele de senior leadership directorii trebuie sa stie cum sa se pregateasca inainte de sedinte pentru a participa la acestea cu un spirit cat mai constructivi si pentru a-si depasi nevoile unui EGO “in deficit”.
Pentru a fi cat mai colaborativ si pentru a contribui cat mai productiv in sedintele la care participa alaturi de alti directori, cei din senior leadership au nevoie de un nivel cat mai ridicat de “awareness” si de un ritual rapid si eficace inainte de sedintele de lucru. Reconectarea si realinierea la valorile personale constructive, reconectarea la propriul scop constructiv sunt rutine esentiale pentru acest lucru. Cand deruam in sesiunile noastre astfel de activitati se vede cu ochiul liber cum se tempereaza astfel derapaje si porniri ale unor EGO-uri inflamate cand oamenii se reconecteaza la valori si la scop!
2. Activitati si conversatii de feedforward pe comportamente specifice de servant leadership
Postura de servant leadership intre directorii dintr-o echipa de senior leadership este esentiala pentru a tempera exagerarile privind propria importanta, impulsivitatea, aroganta, nerabdarea, nevoia de dominare si control sau nevoia de atentie. Activitatile de feedforward, in grupuri mici sau in plen, sunt printre cele mai de impact in workshop-urile noastre de team-coaching! Cu ajutorul unui coaching-card, liderul formal al grupului incepe prin a reflecta si impartasi in intreaga echipa ceea ce face bine si cum ar putea fi un servant leader mai bun al echipei. Este apoi urmat, rand pe rand, si de ceilalti din senior leadership team, in plen sau pe grupuri mici.
Utilizam procese similare de feedforward in etapele de debriefing ale unui proces de luarea a deciziei in echipa pe un subiect din agenda de business a grupului. Odata ce participantii devin mai deschisi incep sa stapaneasca si conversatii constructive despre posibile imbunatatiri. Tema EGO-ului incepe sa fie adresata astfel si public, oamenii ies din defensiva si cauta sa lase in urma mizele aduse de orgolii, jocuri de putere sau mandrie exagerata.
3. Coaching individual
Inaintea unui program de team-coaching facem frecvent interviuri cu directorii care sunt parte dintr-o echipa de senior leadership. Cu mai multe scopuri. Cei mai responsabili si mai maturi dintre ei, ne spun in astfel de interviuri si care ar fi cateva comportamente de-ale lor la care sa fim noi atenti in timpul programului. Aceste interviuri sunt un moment bun sa agreezi si sa obtii permisiunea de a oferi un feedback greu de acceptat, de multe ori, de cei din senior leadership.
Apoi, le urmarim de-a lungul programului pentru ca e posibil ca ei sa nu reuseasca sa vada impactul acestora asupra dinamiciii echipei si a oamenilor din echipa. Intre workshop-urile programului de team-coaching, avem sesiuni individuale de coaching in care le impartasim observatiile noastre (pe langa alte conversatii de coaching). Nu va inchipuiti cata eliberare, claritate si creativitate le aduc aceste momente! Cu nenumarate beneficii suplimentare pentru echipa…
In sesiunile de team-coaching cu o echipa de senior leadership, provocarile aduse de EGO-urile care sufera si se exprima prin mandrie exagerata sau prin frica exagerata sunt constante. Cei care lucreaza cu astfel de echipe, team-coach-ii si facilitatorii, au la randul lor teme de facut cu ei insisi, cu propriul lor EGO, daca doresc sa-si ajute clientii sa evolueze.
Consolidarea increderii reciproce in echipele de senior leadership ale clientilor cu care lucram, responsabilizarea reciproca sau construirea si folosirea proceselor de luare a deciziei in echipa sunt teme de team-coaching dificile pentru orice consultant. Pentru asta, la randul nostru, trebuie fim foarte colaborativi in propriile noastre echipe din care facem parte. Asta inseamna, cel putin, sa cerem frevent feedback celorlalti colegi de echipa in legatura cu rolul nostru de team-player, sa le cerem sprijnul pentru a ne reconecta cu valorile constructive proprii si sa avem conversatii de peer-coaching intre noi cat mai des!
