Leading for Recovery – Conteaza enorm sa iti pese
Codrut Nicolau este Deputy General Manager (Business) Patria Bank si are cateva calitati unice. Opiniile si perspectivele pe care ni le propune nu sunt doar bine articulate si curajoase, ci si coerente cu o filozofie sanatoasa si matura. In plus, are o finete extraordinara de observatie, iar atunci cand isi exprima un punct de vedere simti diplomatia si creativitatea prin care armonizeaza nevoile celor despre care vorbeste. In acest interviu l-am invitat sa ne impartaseasca cum ar trebui sa conduca liderii pentru a trece mai usor prin furtuna.
Perioadele de presiune sunt momente in care ne intoarcem la intrebari, in care cumpanim mai bine raspunsurile care ne vin in minte, in care adevarurile cu care eram obisnuiti incep sa se estompeze dand nastere la un tip de confuzie care ne aduce evolutie. Care ar fi cateva noi intrebari la care tu reflectezi in aceasta perioada? Ce adevaruri s-au mai estompat? Ce ti-a devenit in schimb mai clar?
Nu stiu daca aceasta “confuzie” la care faci tu referire aduce intotdeauna evolutie, dar cu siguranta produce schimbare. Orice modificare a status quoului genereaza disconfort. Am vazut multe reactii in jurul meu in perioada situatiei de urgenta, de la panica si spaima nedisimulata, la inertie in gandire (si asteptari), scepticism sau dorinta de a nu crede, si pana la capacitatea extraordinara de adaptare rapida. Am avut norocul sa am si oameni in jur care au cautat (si gasit chiar) oportunitati. Am vazut organizatii care au intrat in “freeze” o perioada, dar si firme (in general mici) care au actionat rapid, chiar daca nu aveau tot setul de informatii pe masa.
Imi este din ce in ce mai clar ca organizatiile sunt niste “organisme vii” si ca, dincolo de leadershipul formal, companiile se misca in functie de cultura interna pe care aceiasi lideri s-au straduit (sau nu) sa o cultive. Am vazut blocaje care pareau inerente in trecut, iar acum au fost depasite. Am vazut birocratie stufoasa in proiecte mari incepute anterior crizei, care s-a evaporat pur si simplu si s-a permis luarea unor decizii rapide. Pandemia mie mi-a dat ocazia sa reflectez la doua lucruri pe care, in mod uzual, le ignoram. Unul este incertitudinea, altul este conceptul de “antifragilitate”, pe care l-am auzit pentru prima data intr-o carte scrisa de Nicholas Talleb.
Din cauza incertitudinii, am lucrat (eu si colegii mei) in medie 10-12 ore pe zi in martie si aprilie. Nu eram mai eficienti, nu faceam mai multa treaba, ci, pur si simplu, erau prea multe bile in aer, prea multe necunoscute pe care incercam sa le controlam. Incertitudinea nu e un concept la indemana bancherilor, deoarece bankingul inseamna in primul rand risk management. Si ca sa faci managementul riscului, e cam musai sa intelegi riscurile, sa le dai probabilitati de manifestare, sa cuantifici cat de cat impactul si sa propui actiuni de mitigare. Problema e ca incertitudinea naste riscuri la care nu te gandesti si al caror assesment e cvasi-imposibil. Ceea ce naste in echipa si in operationalizarea businessurilor mult disconfort, pe de o parte, si solicita, pe de alta parte, o alta filosofie de abordare a situatiei care, din punct de vedere leadership este complet neuzuala. De multe ori e musai sa spunem “habar n-avem ce va fi, facem tot ce ne-am gandit ca ar fi bine sa facem, apoi … vom mai vedea ce se intampla”.
In intelegerea mea, Talleb a dus conceptul mai departe, si l-a definit ca “Antifragil”, in ideea ca organizatia nu doar ca reuseste sa evolueze speculand (in mod paradoxal) o slabiciune, o vulnerabilitate, iesind intarita din intalnirea cu un context care o asalteaza cu efecte impredictibile, dar se si diferentiaza esential de organizatiile robuste (care sunt insa si rigide si nepregatite sa jongleze cu situatii neobisnuite) sau de cele reziliente (care reusesc sa treaca peste criza ca un organism ce face fata bolii, insa care are nevoie de recuperare serioasa pentru a redeveni functional).
Sunt doua lucruri clare cu care raman dupa aceasta perioada: oamenii sunt extrem de solidari daca au un motiv intemeiat si caracterul adevarat al leaderilor iese foarte usor la suprafata, in momente cheie ca acestea. Capacitatea de disimulare dispare.
Se vorbeste in perioada asta mai mult decat oricand despre nevoia de umanism a liderilor, desi sunt multe decizii dificile de luat in sedintele echipelor executive ale organizatiilor. Cum faci cand iei o decizie dificila ca sa armonizezi interesele celor care vor fi influentati de ea? Cum iti mentii cat mai vii valorile umaniste in perioada asta?
Oamenii nu muncesc numai si numai pentru bani. Bineinteles ca in perioade dificile multi se gandesc la familii, la ce se va intampla daca isi pierd jobul si asa mai departe. Insa pentru a fi performanti, oamenii au nevoie de implinire, prin ceea ce da semnificatie muncii pe care o fac. Nu cred ca trebuie valorizati oamenii doar prin asigurarea unui climat placut. Am fi impotriva conceptului de antifragilitate. Ai nevoie sa spui raspicat ca leader cand simti ca lucrurile o iau pe drumul gresit, iar masurile de corectie luate din mers (adaptate la un context in care incertitudinea este peste tot) sunt necesare, chiar daca, de multe ori, nu ai toate informatiile pe masa si te joci cu “test and try” intr-un univers care este in permanenta schimbare. Cred insa ca o serie de leaderi care nu reusesc sa isi calibreze asteptarile intr-un mediu profund oscilant, care se raporteaza la etaloane nerealiste si nu sunt capabili sa navigheze “fara harta”, vor ajunge sa traiasca cu impresia ca oamenii si echipele fac greseli, ceea ce ca duce, inevitabil, la pierderea increderii. Iar cand oamenii isi pierd increderea in leaderi, este inceputul sfarsitului.
Caracterul oamenilor chiar conteaza. Daca in situatii de crestere, confortabile, un mod de a fi al unui leader (pe orice nivel ierarhic, de la sef de echipa la presedinte) poate fi ignorabil si organizatia reuseste cumva sa “digere” neplacerea unui caracter nepotrivit, situatia de criza are darul de a scoate la lumina mult mai clar personajele disonante. Si mai conteaza enorm, in orice criza, sa iti pese. Sa iti pese de clienti, de colegi si de organizatie in sine, vazuta ca un organism viu, cu propria-i personalitate si propriile vulnerabilitati, asa cum cuplul este un organism ce reuneste personalitatea partilor, dar are propria-i identitate.
Criza naste in mod evident necesitatea (cateodata urgenta) de a lua decizii nepopulare. Insa de multe ori, fara aceste decizii luate la timp, se pune la risc chiar functionarea a la long a organismului numit organizatie. O masura drastica care afecteaza zece persoane poate genera progres si “salvare” pentru alte o suta, insa toate aceste masuri merita implementate cu cap, explicand clar, transparent, Ce/Cand si, mai ales, De Ce-urile din spatele hotararilor.
In perioada de criza, este foarte probabil sa se ia si decizii grele, cu impact asupra oamenilor. Dar asta e normal. Daca intelegem ca firma este o entitate vie, care trebuie protejata pentru a supravietui/trece cu bine de o perioada dificila, etc, perspectiva se schimba putin. Poti sa te gandesti ca o decizie dificila are o argumentatie umanista deoarece protejeaza organizatia si oamenii care lucreaza in ea. Firmele au luat multe decizii dificile in perioada asta: s-au taiat costuri din locuri unde pana mai ieri nu te gandeai (insa s-au cheltuit alti bani pentru protectia angajatilor si clientilor). S-au facut concedii fara plata, poate s-a decis anularea/suspendarea/amanarea bonusurilor sau a altor beneficii. Dincolo de justetea si rezonabilitatea deciziei, cheia in tot acest proces este modalitatea de comunicare in organizatie. Echipele si oamenii care le formeaza inteleg daca lucrurile sunt clar exprimate, se mobilizeaza si dau dovada de o solidaritate iesita din comun, in momente dificile. Oamenii insa simt imediat cand leaderii au intrecut masura si nu le mai pasa. Si reactia este pe masura.
Ce lectii personale de leadership ai invatat deja dupa ce ai trecut printr-o perioada de “recovery” dupa criza din 2009? Ce notite despre leadership iti scrii acum pentru viitor pentru a-ti folosi la alte situatii similare care vor mai veni?
In opinia mea criza din 2009 a fost diferita de cea de acum, deoarece a venit dinspre economie si a afectat viata sociala. Cea din prezent are un sens invers. A plecat ca o criza sanitara, cu impact major social si, datorita masurilor administrative, a afectat semnificativ economia. Daca la nivel de efecte negative pe termen scurt si mediu exista similitudini (somaj, scadere economica, etc), cauzele sunt profund diferite si, de aceea, si masurile de rezolvare au nuante semnificativ distincte. Doar ca un simplu exemplu din domeniul meu: daca in 2009 bancile erau parte din problema, astazi finantatorii, cred eu, sunt parte din solutie.
La nivel de instrumentar, cred ca leaderilor astazi le este mai greu decat in 2009. Nu se pune doar problema controlului unei corabii avariate care ia apa si e zdruncinata de valuri neasteptate, dar e nevoie sa faci asta cu marinari care lucreaza remote si carora le este teama nu doar sa nu se scufunde corabia, ci si sa nu se imbolnaveasca din cauza unor miasme aduse de vanturi virusate despre care nu au mai auzit niciodata.
Ca in orice criza, e musai sa se respecte setul de reguli stabilite pentru redresare, insa astazi (mai mult decat oricand) leaderii ar face bine sa fie transparenti si mai putin vanitosi, sa recunoasca deschis ca nu au toate raspunsurile si solutiile pe masa si ca procesul de redresare este mai degraba o navigare fara harta precisa, care poate presupune inlocuirea unor reguli din mers. Cred ca rolul unui leader bun in perioada asta este sa consolideze spiritul de echipa (si are si “dusmanul” extern, comun, care il poate ajuta). De asemenea, poate cel mai important lucru, ajuta sa stabileasca o raportare comuna, cinstita, a tuturor celor din organizatie la … incertitudine. Fara ifose si orgolii nejustificate, cu modestia celui care intelege ca intr-un climat in care riscurile nu sunt (toate) vizibile si cuantificabile, singura abordare sanatoasa este punerea in practica a unei abordari care sa permita “test and try” (fara blamare a esecului), ca singura posibila solutie de a identifica, cu putin noroc, traseul cel mai lin de aducere a corabiei in port.
CURS OPEN: The SLII Experience™ – Virtual Classroom, 9-11 septembrie
SLII® este cel mai cunoscut model de leadership din lume, iar programul de training The SLII Experience™ a atras pana acum la nivel global peste 5.000.000 participanti si peste 20.000 in Romania.
Incertitudinea si anvergura schimbarilor sunt azi mai mari ca niciodata, asta inseamna ca managerii au nevoie de competente bune de leadership pentru a avea o abordare situationala, sa fie agili si pentru a-si sustine oamenii sa progreseze. SLII® ii sprijina pe manageri sa isi dezvolte abilitatile de leadership necesare prin care sa aiba relatii relevante si de calitate cu cei cu care lucreaza, avand astfel un impact pozitiv in organizatiile lor. Cand acest lucru se intampla, angajatii sunt mai productivi si mai implicati.
SLII® este mai mult decat un program de leadership. Este un limbaj comun care are impact pozitiv in intreaga organizatie.
Va invitam in perioada 09-11 septembrie sa participati la un Curs Open The SLII Experience™ – Virtual Classroom, impartit in 5 sesiuni de cate doua ore fiecare, care va fi organizat prin platforma Zoom. Acest curs este adresat persoanelor cu rol de lider si care doresc sa-si creasca eficienta, managerilor, dar si angajatilor cu potential crescut in a deveni manageri sau lideri. Accesati pagina noastra de evenimente pentru informatii suplimentare despre acest curs open, dar si despre evenimentele noastre viitoare.
DETALII DESPRE CURS OPEN, 9-11 SEPTEMBRIE: THE SLII EXPERIENCE™ – VIRTUAL CLASSROOM
