Cele mai intalnite teme de team-coaching la care am lucrat cu clientii nostri in acest an

Primele 6 luni ale lui 2022 mi-au adus mai multe ocazii de a conduce personal workshop-uri cu echipe ale clientilor nostri decat in oricare din ultimii ani. Nevoia de coaching de echipa este azi atat de mare incat toti colegii nostri cu experienta au fost foarte ocupati cu astfel de proiecte si a trebuit sa ma implic si personal in sesiuni. Asta a fost cu bune si cu rele. Am scris insa in acest articol despre 3 din temele comune pe care le-am simtit vii la majoritatea echipelor de management cu care am lucrat in aceasta prima parte a anului. Ma refer nu la temele de business ale organizatiilor lor – cum ar fi retentia angajatilor – ci la propriile teme si provocari ale echipelor de management cu care am lucrat.

De obicei, eu sunt ultima optiune cand vine vorba de implicare in proiecte – rolul meu principal este de a fi suport pentru oamenii din echipa, sa le tin spatele, sa ma asigur ca suntem pe directia buna si ca exista cat mai multe din conditiile care ii sprijina pe fiecare sa aiba succes si sa-si faca treaba cat mai bine. Anul acesta a fost diferit, am fost des absent din rolul meu principal pentru ca am intrat constant “pe teren”. Asta a fost cu bune si cu rele.

Printre cele bune, m-am salutat si m-am reconectat personal cu multi oameni cu care ma stiu de foarte mult timp la clientii nostri si am avut sansa sa iau mai bine pulsul vietii organizationale a celor cu care lucram. Ce ii preocupa cu adevarat? Care sunt intrebarile lor reale? Ce teme ii preocupa si pe ce teme isi pun atentia? Cum conduc pentru a-si sprijini si pentru a-si indrepta organizatia si echipa spre un viitor cu atat de multa incertitudine?

Astern mai jos 3 din temele comune pe care le-am simtit vii la majoritatea echipelor de management cu care am lucrat in aceasta prima parte a anului. Ma refer nu la temele de business ale organizatiilor lor – cum ar fi retentia angajatilor – ci la propriile teme si provocari ale echipelor de management cu care am lucrat.

Cea mai prezenta tema pe care am intalnit-o este despre incredere: Cum refacem si intarim increderea reciproca dintre noi?

Chiar si cu rezultate financiare foarte bune pentru multe organizatii, ultima perioada a adus multa izolare si instrainare pana si in grupuri in care oamenii lucreaza de opt – zece – cinsprezece ani impreuna. Mastile si armurile s-au ridicat incet, dar constant. Ochii “se dau pe spate” mai frecvent. Defensivitatea in diverse forme creste. Oamenii interactioneaza precaut intre ei si isi asuma putine riscuri cand se exprima. Aprecierile pozitive reciproce si feedback-ul reciproc de imbunatatire sunt aproape absente. Subiectele dificile sunt evitate. Oamenii isi recunosc rar greselile intre ei.

Intr-un astfel de context, e normal ca multi executivi sa aseze tema refacerii si intaririi increderii reciproce in centrul oricarui proces de team-coaching. Cooperarea, capacitatea de rezolva colaborativ problemele si de a lua decizii curajoase sunt dificil de facut cand nivelul de incredere reciproca e scazut.

In workshop-urile in care managerii au rabdare sa-si aloce timp sa vorbeasca despre ei, despre cum lucreaza impreuna, sa-si aprecieze cu bucurie sincera eforturile si reusitele, sa-si faca recomandari de imbunatatire, sa-si recunoasca greselile si sa-si arate slabiciunile si vulnerabilitatile – echipele se trezesc la viata si oamenii fac repede pasi unii catre ceilalti, sentimentul de apartenenta creste. Misiunea de business devine mai clara si capata mai multa sustinere, oamenii incep sa se implice mai mult si cooperarea dintre ei creste. Principiul “less is more” este critic in astfel de momente de regrupare, de refacere a legaturilor dintre oameni, pentru a recastiga coeziune, indrazneala si forta colectiva.

Angajamentul fata de deciziile luate in sedinte

A fost o alta tema foarte prezenta in brief-urile proiectelor in care m-am implicat. Multe organizatii nu au practici si procese explicite legate de luarea deciziilor in sedintele de echipa. Ca urmare, dezbaterile devin mai obositoare si mai lungi. De multe ori, deciziile sunt evitate sau amanate pentru o alta sedinta. Sunt lucruri cu care ne-am obisnuit cu totii.

Cel mai deranjant este poate faptul ca acei manageri care nu sunt de acord cu decizia la luarea careia au participat merg la propriile lor echipe si isi arata in diverse feluri nemultumirea si lipsa de angajament: de la ironii subtile, la exprimari de tipul “uitati ce prostii au decis ei” sau “e o mare idiotenie ce vor ei sa faca”. Uneori chiar deformeaza spiritul si natura deciziei prin felul in care o comunica sau nici nu o mai comunica – ceea ce pentru mine inseamna sabotarea muncii echipei din care face parte. Sigur, fiecare e liber sa spuna ce doreste in interiorul regulilor jocului, dar trebuie sa-si asume si consecintele: echipa pe care o conduce sa va fi tot mai deconectata de scopul comun, colaborarea intre departamente devine mai greoaie, se cultiva si cresc rivalitatile interne “noi vs. ei” – ca sa enumar doar cateva implicatii.

Angajament pentru implementarea unei decizii luate de echipa nu inseamna si consens in jurul acesteia. Angajament inseamna sa fii dedicat in ducerea cat mai bine si la bun sfarsit si a deciziilor cu care nu esti de acord. In sport, cuvantul final in ceea ce priveste deciziile de strategie de joc il are antrenorul, iar jucatorii care nu arata in teren dedicarea necesara nu intra in joc sau sunt scosi in timpul jocului. Adoptarea unei astfel de atitudini cere maturitate, profesionalism si echilibru. Rezistenta pasiva foarte creativa de care suntem toti in stare sau opozitia fatisa se vor intoarce oricum impotriva si ne vor aduce costuri neasteptate si invizibile initial.

Claritatea in ceea ce priveste prioritatile comune, transparenta si impartasirea mai multor informatii din context, un sistem de monitorizarea a deciziilor si a impactului acestora ar putea creste nivelul de anagajament pentru implementarea acestora. Pare paradoxal, vorbim foarte mult de teamwork, dar neglijam procesele de luare si monitorizare a deciziilor in echipa, exact acele procese care construiesc claritate si cresc nivelul de autonomie al echipei.

Shift-ul pozitiei managerului: de la a fi in centrul echipei, la a fi partener cu echipa

Capitanul unei echipe sportive este pe teren acolo unde este cel mai mult nevoie de el, in mijlocul jocului, in mijlocul luptei. Este jucatorul care coordoneaza constant jocul si oamenii din teren. Pentru ca echipa sa evolueze, ea are insa nevoie si de antrenor. Acesta este la o distanta mai mare fata de intreaga echipa, decide schemele de joc, se asigura ca jucatorii le pot executa si isi cunosc rolurile in timpul meciurilor, decide schimbarile de oameni si de strategie despre care crede ca-l vor ajuta sa castige.

“Vreau ca echipa, ca intreg, sa fie mai autonoma, iar evolutia si rezultatele ei sa nu depinda atat de mult de interventiile mele, asa cum depinde acum” este o alta tema pe care am primit-o frecvent de la managerii cu ale caror echipe am lucrat. Cu alte cuvinte “vad ca sunt mai de graba un capitan de echipa decat un antrenor si lucrand in felul asta nu putem face progrese prea mari, iar echipa ramane dependenta de mine ca sa functioneze”.

O echipa are nevoie si de un antrenor si de un capitan (coordonator de joc in teren) ca sa functioneze. La fel in business, o echipa are nevoie si de un manager si de un secund (“mana-dreapta”, “deputy”, “sous-chef”, “locotenent”, “asistent”, etc. – spuneti-i cum vreti). Uneori acest cuplu e formal, alteori informal. Ambii trebuie sa aiba motivatii, filozofie si competente reale de leadership ca sa-si faca bine rolul si sa poate fi parteneri reali unul altuia si impreuna – echipei. Iar beneficiile unui astfel de cuplu sunt infinite atat pentru cei doi, cat si pentru echipa sau intreaga organizatie (ganditi-va doar la planurile de succesiune sau la felul in care managerul poate fi prezent printr-un reprezentant legitim la diverse intalniri din organizatie sau din afara ei).

Concluzii?

Unul din lucrurile la care am lucrat in aproape toate workshop-uri pentru ca echipele sa-si creasca autonomia a fost revizuirea proceselor de lucru in echipa, definirea si exersarea celor potrivite.  Echipele cu care am lucrat si-au revizitat procesele de lucru in echipa si le-au pastrat pe cele care contribuiau la autonomie, le-au suspendat pe cele care aduceau fragmentare si au construit unele care sa incurajeze si sa privilegieze cooperarea “peer-to-peer” in defavoarea celor care il transforma pe manager, in “capitanul” echipei.

Oricare au fost workshop-urile de team-coaching pe care le-am condus, am avut in paralel (inainte de workshop, in timpul workshop-ului si dupa workshop) sesiuni si secvente de coaching individual cu actori cheie din acea echipa. In acest fel, in acelasi program, am reglat mai multe componente ale sistemului, accelerand adoptiile pe care echipa le urmarea.

A fost o prima parte a anului cu rezultate excelente pentru noi si cu foarte multe proiecte! Am fost foarte implicat in astfel de programe de team-coaching. Temele increderea reciproca, angajamentul fata de deciziile echipei si monitorizarea implementarii lor, shiftul pozitiei si al rolului managerului echipei au fost cele mai frecvent intalnite. Imbunatatirea proceselor de lucru in echipa si de leadership este azi o tema luata tot mai in serios, iar solicitarile pentru astfel de proiecte sunt mai multe azi ca niciodata de cand exista Human Invest.