5 greseli majore pe care un lider le-ar putea face in perioada de criza
articol semnat de Viorel Panaite in 07 aprilie, pentru Ziare.com
Cu cat managerii si-au facut mai bine antrenamentele in vremurile bune, cu atat mai bine vor sti acum cum sa-si mobilizeze oamenii si sa-si castige sustinerea lor. Va propun aici o lista a unora dintre cele mai intalnite greseli pe care marea majoritate a managerilor le fac sub presiune si prin care submineaza inconstient nevoile psihologice de baza ale oamenilor. Pe care din greselile de mai jos le regasesti si in cazul tau?
Ii invit pe toti cei care sunt manageri ca macar o data pe saptamana sa-si parcurga pentru cateva minute notitele personale cu lectiile lor de conducere – fie ca acestea au fost in baza unor momente de cotitura prin care au trecut, in baza unor cursuri la care au participat, a unor conversatii avute cu oamenii pe care ii apreciaza si asa mai departe.
A avea obiceiul de a-ti parcurge saptamanal pentru 15-20 de minute astfel de notite este ceva extraordinar de valoros in perioadele prin care trecem: propriile notite sunt poate cele mai bune surse pentru inspiratie, surse de echilibru si claritate.
Orice manager trebuie sa stie ca in perioade de presiune angajatii contribuie bine si sunt responsabili cand isi simt satisfacute nevoile psihologice de baza (sa se simta autonomi, sa se simta conectati, sa se simta competenti sa depaseasca provocarile cu care se confrunta).
Va propun aici o lista a unora dintre cele mai intalnite greseli pe care marea majoritate a managerilor le fac sub presiune si prin care submineaza inconstient aceste nevoi. Pe care din greselile de mai jos le regasesti si in cazul tau?
1. Vorbesti mai mult decat asculti?
Fii atent si monitorizeaza-ti si conversatiile din mediul virtual si pe cele fata-in-fata pe care le ai cu echipa ta. Vorbesti mai mult decat asculti? Cu cat vorbesti tu mai mult la sedintele virtuale, in call-urile unu-la-unu, cu atat va scadea sentimentul de autonomie al oamenilor din echipa ta si cresc sansele ca sarcinile sa nu fie duse pana la final, iar calitatea conectarii sa fie mai proasta decat crezi.
Ce poti face diferit: Oamenii care se simt ascultati devin mai responsabili, mai proactivi, mai creativi si invata mai repede. Invata sa asculti bine cand cineva din echipa ta sumarizeaza sarcinile pe care si le-a asumat, cand cineva cauta solutii in alt ritm decat al tau, cand cineva iti povesteste cum a gasit o solutie inedita, cand cineva spune ca e blocat si nu stie ce sa faca mai departe. Capacitatea ta de a asculta determina direct gradul de mobilizare a celor pe care ii conduci!
2. Folosesti cel mai frecvent stilul directiv de leadership?
Stilul directiv este foarte potrivit cand cineva vrea sa invete ceva, asa cum face, de exemplu, un instructor la scoala de soferi cu un debutant la procedura plecarii de pe loc: “regleaza-ti scaunul, regleaza-ti oglinzile, verifica in ce viteza este masina, porneste motorul” etc. El isi instruieste elevii, spunandu-le pas-cu-pas ce trebuie facut. Asa le construieste sentimentul de autonomie si de competenta.
In business, in conditii de presiune, stilul directiv de conducere e potrivit pentru a mobiliza oamenii doar pe termen scurt si in situatia cand managerul cunoaste cel putin la fel de bine situatia din teren ca si cel care trebuie sa execute sarcina pe care o primeste (si de multe ori nu o cunoaste la fel de bine).
Ce poti face diferit: Adu-ti aminte ca poti pastra controlul folosindu-ti abilitatile manageriale si in alte stiluri pe langa cel directiv: indrumator, facilitativ si delegativ. Folosind bine si in momentele potrivite toate cele patru stiluri, nu numai ca pastrezi controlul, in plus cresti sentimentul de competenta, cresti responsabilitatea si cresti calitatea conectarii cu oamenii tai.
3. Transmiti subtil sau ironic oamenilor mesaje cum ca nu ar munci suficient?
Suntem o cultura care se defineste printr-o mare nevoie de control, asta e clar, e de acceptat si de integrat in viata noastra de zi cu zi. Nu trebuie sa copiem solutii care vin din tari cu nevoie de control mai mica ca a noastra cum ar fi Suedia, Olanda, Canada sau Australia – ne putem inspira insa din ideile lor cum si ele se pot inspira din ideile noastre.
Toate studiile privind cultura organizatiilor din Romania arata, statistic vorbind, ca managerii romani au o mare nevoie de control si care se reflecta in neincredere, micro-management, suspiciune, conducere prin presiune constanta. Insa cu cat controlul e mai mare, cu atat mai mult infloresc si ideile de a-l evita si de a mima aprobarea si sustinerea.
Ce poti face diferit: Nimeni nu vrea si nu iti cere sa cedezi prea mult din control intr-o cultura ca a noastra, dar sunt modalitati profesioniste de a-l pastra intr-o doza potrivita. Pentru a cultiva disciplina in mod constructiv, invata sa agreezi cat mai specific sarcinile pe care le dai, invata sa negociezi si sa agreezi termenele finale, agreeaza frecventa cu care monitorizezi progresele (mai mare sau mai mica, de la caz la caz).
Un manager profesionist stie sa construiasca si sa conduca prin acorduri, fapt care estompeaza sentimentul apasator de control si creste in acelasi timp sentimentul de autonomie si de conectare.
4. Cat de frecvent iti conduci echipa “pe invers” fata de mesajele publice nobile pe care le dai?
In perioadele dificile se vede mai clar, din nefericire pentru ei, fata ipocrita a multora dintre manageri – “la reflux se vede cine inoata fara chiloti”, spune o zicala din popor. Retorica publica a ipocritilor este in jurul unor teme pline de umanism (“sa avem grija de oamenii si partenerii nostri cheie”), iar in schimb actiunile interne si cu propria echipa arata cinism, nepasare, desconsideratie, absenta dialogului.
Ce poti face diferit: Alege o persoana curajoasa din echipa pe care o conduci careia sa ii dai mandat sa te traga de maneca cand te comporti ipocrit si cu doua fete. Pune pe hartie mandatul pe care i-l dai: sa-ti aduca aminte sa fii cat mai transparent posibil in aceasta perioada, cat mai coerent intre declaratiile publice pe care le faci si faptele tale din echipa, sa te infraneze sa faci promisiuni nerealiste, sa te ajute sa nu vorbeasca gura fara tine, daca te stii prea expansiv si extrovert, sa te ajute sa fii cat de intelept posibil in aceste vremuri etc.
5. Ii tratezi pe oameni ca pe niste “asset”-uri depersonalizate sau ca pe niste fiinte unice?
Nu poti avea o echipa animata, motivata si curajoasa (“anima” in latina inseamna “cu suflet”; “movere” inseamna in latina “care se misca”, “vie”; “cor” in latina inseamna “inima”) daca ii tratezi pe oameni ca pe niste masini, “device”-uri, “asset”-uri, “resurse” – adica simboluri ale unei lumi fara viata.
Oamenii nu raspund asa cum raspunde o aplicatie cand apesi pe butoane (doar sociopatii si dictatorii si-ar dori acest lucru!). Fiecare individ este unic, se mobilizeaza si se implica doar daca este condus intr-un stil unic, mai ales in vremuri cu presiune.
Ce poti face diferit: Afla cat mai multe despre oamenii din echipa ta, noteaza daca stii ca nu tii minte si foloseste in interactiuni informatiile despre acea persoana: cand si unde s-a nascut, cum se numesc copiii, ce varsta si ce preocupari au copiii, ce carti ii plac, unde ii place colegului tau/colegei tale sa calatoreasca, initiaza conversatii pe subiectele sale de inters nu pe ale tale, pune intrebari (mai diplomat sau mai direct, in functie de profil) despre detalii din ziua in care stati de vorba.
Creeaza cat mai frecvent astfel de ocazii si spatii personale in cadrul conversatiilor profesionale pe care le ai daca doresti sa te conectezi cu adevarat cu oamenii din echipa ta.
Azi, managerii trebuie sa isi exprime cele mai inalte nivele de umanism fata de cei pe care ii conduc. Sa nu le fie frica sa fie cat mai personali posibil cu acestia! Lista de sugestii de mai sus e doar un punct de plecare pentru voi – unele se vor potrivi la unii, altele la altii, iar altele poate la niciunul.
Reflectati doar la ce simtiti ca e relevant pentru voi. Important este sa tineti seama de cele trei nevoi psihologice de baza pe care angajatii vostri vor sa si le cultive si sa si le satisfaca, pentru a putea contribui cat mai bine in echipa: sentimentul de autonomie, sentimentul de conectare, sentimentul de competenta.
