Liderii cheie: 5 responsabilitati esentiale de leadership
Liderii cheie ai organizatiei isi cunosc responsabilitatile de leadership pe care le au? Dana este de putin timp CEO-ul organizatiei locale a unei companii internationale si traieste acum in Romania. A fost directorul regional al unui mamut multinational, a locuit in afara tarii, dar a dorit sa se intoarca in Romania. Atat domeniul nou, cat si tema reconstructiei unei organizatii dupa multi ani in care aceasta fusese “confiscata” si “luata pe persoana fizica” de fostul CEO a facut ca misiunea care i s-a oferit sa i se para foarte interesanta. Contextul local pe care l-a gasit si conversatia pe care am avut-o cu ea cand mi-a solicitat sfatul, m-a inspirat sa scriu acest articol. Cum construiesti o noua generatie de lideri cheie?
La preluarea mandatului Dana a gasit managerii din senior management profund nepasatori fata de organizatia locala. Unii erau pur si simplu dezinteresati, altii isi vedeau de prioritatile personale, iar cei care si-ar fi dorit rolul ei de CEO isi aratau fatis opozitia si agresivitatea fata de ea. Am intrebat-o mai intai care este durata mandatului ei si mi-a spus ca discutia initiala pe care a avut-o a fost pentru 3 ani. M-a intrebat de unde sa o apuce ca sa refaca organizatia, sa aduca aliniere, ritm si coerenta in grupul de manageri. Mi-a mai spus ca la finalul manadatului isi doreste sa lase o echipa de management onesta, transparenta, colaborativa, preocupata de viitorul firmei si de oamenii din organizatie, cu un succesor al ei care sa construiasca un nou capitol.
Am recunoscut ca nu are o misiune deloc simpla, dat fiind contextul intern al organizatiei si extern din piata in care activeaza, coroborat cu cele din economie si din societate. Am facut impreuna un plan de imbunatatire care sa se deruleze in paralel cu planul si cu prioritatile de business. Orice firma trebuie sa produca evident si rezultatele financiare pe care le urmareste, nu-si permite sa franeze activitatea pentru aceasta etapa de consolidare!
Capitolele planului de consolidare organizationala pe care l-am facut impreuna
- Sa construiasca mai intai aliante cu liderii cheie, indiferent de nivelul lor ierarhic in organizatie. Trebuie sa-i cunoasca, sa devina parteneri, astfel ca planurile din mandatul ei sa aiba o sustinere reala si cat mai puternica.
- Sa construiasca un task-force intern care sa aiba ca misiune gasirea unor solutii pentru a imbunatati functionarea in plan local a modelului matriceal in care opereaza global organizatia. Modelul matriceal curent intretine o fragmentare puternica locala si neasumarea responsabilitatii managerilor pentru bunul mers al lucrurilor in organizatia locala ca intreg. Task-force-ul trebuie sa vina in sedintele grupului de directori cu propuneri de imbunatatire a modului local de lucru.
- Dana trebuie sa aloce timp pentru a construi aliniere in jurul ei. Si in primul rand, trebuie sa plece de la clarificarea si alinierea in asteptari reciproce intre ea si toti liderii din senior managementul organizatiei privind responsabilitatile lor de leadership in organizatia locala.
- Impreuna cu ceilalti directori sa construiasca un plan de actiune pe termen scurt 4 – 6 luni, monitorizat lunar, pentru a urmari progresele si implicarea directorilor in imbunatatirea vietii organizatiei locale. Exit interview-urile din ultimele 12 luni au aratat ca, datorita modului actual de lucru si de organizare, nu era nimeni responsabil de calitatea climatului de lucru din organizatie si astfel fluctuatia era aici tot mai mare, in special in biroul central (HQ).
- Sa isi faca o prioritate din construirea unei noi echipe manageriale locale doar cu liderii care arata cel mai inalt nivel de responsabilitate pentru viitorul organizatiei locale si desemnarea unuia din ei in rol de deputy CEO (care sa-i fie si posibil succesor). Ceilalti, in functie de anumite criterii, puteau ramane in grupul largit de manageri (dar fara a fi parte din echipa executiva) sau urmau sa se desparta.
Responsabilitatile de leadership ale liderilor cheie
Intr-o intalnire ulterioara, am lucrat impreuna cu Dana pentru a-si construi o lista de asteptari pe care urma sa o comunice liderilor ei cheie din senior managementul organizatiei cat mai curand posibil, intr-un workshop facilitat de noi. Mai jos puteti gasi cateva dintre ele. Human Invest are rolul de a oferi asistenta actiunilor care decurg din acest workshop prin consultanta, coaching individual, coaching de echipa si training. Iata deci asteptarile pe care doreste sa le comunice grupului de manageri ai firmei.
- Liderii cheie trebuie sa fie principalii ambasadori ai valorilor comune si ai scopului comun. Asta, prin felul in care conduc sau participa la diverse sedinte, in interactiunile unu-la-unu, in deciziile care erau de luat si in comunicarile interne, in evenimentele interne. Valorile comune si scopul comun trebuie sa fie mai prezente si mai vii in toate aceste momente.
- Liderii cheie din senior managementul organizatiei trebuie sa-si faca in mod intentionat o prioritate din a creste alti lideri in intreaga organizatie si sa-si creasca sucesori. Cum CEO-ul isi luase misiunea de a creste in mandatul sau o noua echipa manageriala si un succesor, voia sa vada acesta prioriate si la ceilalti lideri cheie ai ei.
- Proiectele si initiativele conduse de liderii cheie ai organizatiei trebuie sa faca din acestea o oportunitate explicita si valoroasa pentru evolutia profesionala a celor care faceau parte din aceste proiecte. Monitorizarea acestor proiecte va urmari si impactul pe care proiectele il au asupra angajamentului, asupra dezvoltarii lor profesionale si asupra loialitatii oamenilor, nu doar kpi de proces sau de impact in business.
- Proiectele si initiativele conduse de liderii cheie ai organizatiei trebuie sa aiba o componenta vizibila de inovatie. Oricat de mica ar fi. Serviciile si produsele inovative care fac o diferenta in piata au in spate procese interne de lucru care provoaca status-quo-ul sau care exploreaza si fructifica trenduri in industrie.
- Liderii cheie trebuie sa fie cu totii responsabili si implicati sa dezvolte si sa intretina o cultura organizationala sanatoasa. Cultura organizationala sanatoasa nu este doar prioritatea CEO-ului, nu este doar a functiunii de HR sau doar a unei firme de consultanta. Intregul grup de lideri cheie este responsabil de calitatea culturii organizationale.
Am intalnit multe cazuri similare: organizatii care au neglijat investitiile in cresterea capabilitatilor lor de leadership, in sprijinirea maturizarii liderilor cheie, in mentinerea vitalitatii, prospetimii si a apetitului lor de contributie. Aceste companii isi pierd incet-incet ritmul, devin greoaie, obositoare si neatractive pentru angajatii buni, devin un loc de munca care doar le plateste facturile, nu le aduce nici satisfactii, nici sentimentul reusitei, nici sentimentul de sens al muncii pe care natura umana il cauta.
Liderii cheie sunt azi mai mult ca oricand oamenii esentiali ai companiei! Ei construiesc brandul de angajator in viata de zi cu zi, ei mentin si cresc angajamentul oamenilor, ei contribuie substantial la loialitatea si productivitatea angajatilor, la nivelul de cooperare si la calitatea climatului de lucru. Ei merita toata atentia si tot sprijinul organizatiei, pentru ca sunt inima acesteia. Orice echipa executiva trebuie sa le recunoasca efortul, valoarea si sa le sustina dezvoltarea!
Descopera aici daca ai profilul potrivit pentru Executive Leadership Program (ELP)!
