Viața la 40+ în companii. De la angajații în situații vulnerabile, la managerii greu de clintit, care creează o cultură toxică.

„Etapa de vârstă 40 – 50 ani este etapa în care energia personală este la nivelul cel mai de jos din întreaga viață. Căutăm mai mult confort și mai multă stabilitate, simțim confuzie si nesiguranță în ceea ce privește viitorul, în locul ambițiilor de creștere vrem să conservăm cât mai bine statu-quo-ul și să optimizăm cât putem de mult eforturile. Ne preocupă mai mult prioritățile personale decât cele profesionale, suntem blocați în întrebări de tipul “dacă acum nu, atunci când””, spune Viorel Panaite, Managing Partner al companiei Human Invest.

*Articol publicat pe Republica.ro

Deși există foarte multe situații echilibrate, aceasta este și vârsta la care se întâlnesc două extreme – cea a angajaților aflați în situații de vulnerabilitate, care cu greu își mai găsesc loc pe piața muncii sau într-o companie, dar și cea a unor oameni care, odată ajunși într-o poziție de superioritate, devin greu de clintit și creează o atmosferă toxică.

Într-un interviu pentru Republica, Viorel Panaite vorbește despre cum pot oamenii să transforme un punct critic al carierei într-o perioadă de reconstrucție personală, dar și despre cum pot companiile să evite să fie luate ostatice de un establishment care încearcă să își conserve privilegiile.

Oamenii trecuți de 40 de ani tind să devină victime pe piața muncii, fiind discriminați atunci când își caută un job sau fiind uneori retrogradați în interiorul companiei. Pe de altă parte, se vorbește și de existența unui “establishment”, greu de clintit în organizații, din care tind să facă parte tot oameni de 40+. Care sunt nuanțele în ceea ce privește aceste situații?

As folosi termenul de “victimă” cu prudență în acest context. Din nenumărate motive și doar după o analiză atentă. Suntem în ani în care victimizarea a devenit frecvent o strategie pentru a câștiga putere și control, pentru neasumarea responsabilității față de problema pe care o semnalăm. Sigur, sunt nenumărate cazuri de înșelăciune, abuzuri de putere sau decizii ilegale din partea angajatorilor care ar putea distruge viața cuiva sau cariera cuiva. Aceste situații trebuie confruntate legal și trebuie să ajungă în instanță, iar aceasta va judeca cazul într-un fel sau altul.

Mulți din psihologii și sociologii pe care eu îi citesc spun că, statistic, etapa de vârstă 40 – 50 ani este etapa în care energia personală este la nivelul cel mai de jos din întreaga viață (doar un simplu exemplu: sinteza facuta de Bill George, in cartea sa Discover Your True North). Căutăm mai mult confort și mai multă stabilitate, simțim confuzie si nesiguranță în ceea ce privește viitorul, în locul ambițiilor de creștere vrem să conservăm cât mai bine statu-quo-ul și să optimizăm cât putem de mult eforturile. Ne preocupă mai mult prioritățile personale decât cele profesionale, suntem blocați în întrebări de tipul “dacă acum nu, atunci când” sau “acum ori niciodată”.

Aceasta perioadă reprezintă o tranziție către o nouă etapă, iar orice tranziție este tulbure, cu puțină claritate și vitalitate, cu un apetit redus pentru risc, pentru depășirea limitelor și pentru ritmuri de muncă intense – statistic vorbind. Nu e de mirare că organizații care au un senior management cu oameni aflați preponderent în această etapă să resimtă o încetinire sau chiar o stagnare în evoluția lor.

Antreprenorii se întreabă cum a dispărut spiritul de inițiativă din rândul directorilor companiei pe care îi știu de-o viață și au sentimentul că s-au evaporat “haiducii” cu care au pus organizația pe picioare. Mai mult, se întreabă cum de nu au observat mai devreme acest fenomen. Experiența ne spune că totul se întâmplă “încet-încet și apoi dintr-o dată”. Așa se construiește un “establishment” lent în mișcări, greoi în a lua inițiative, puțin cooperant, cu apetit mic pentru riscuri, foarte greu de clintit din interior și puțin îndrăzneț în exterior.

Companiile multinaționale și-au învățat însă această lecție și cele mai pragmatice dintre ele au suficiente procese și politici pentru a ajunge cât mai rar într-o astfel de poziție. Iar în ultimii 10 ani din România, tind să cred că încă au ajuns și mai rar, ținând cont de cât de des știu că s-au schimbat cei din rol de CEO și echipele lor de senior manageri.

Știu exemple peste tot: directori regionali în distribuția FMCG sau produse industriale, directori în pharma, specialiști pe anumite produse sau procese fară rol managerial în producție, oameni de vânzări din finance/banking extrem de bine conectați la portofoliul personal de clienți, manageri ai unor funcții de suport în producție sau directori de magazine în retail, și exemplele pot continua. “Too big to fail” este principiul pe care și-au consolidat poziția și brand-ul personal. Directorii generali au venit și au plecat (asemeni unor antrenori la o echipa sportiva), dar ei au rămas.

 

Atunci când un astfel de “establishment” preia tacit și încet-încet controlul, organizația începe să anchilozeze. Oamenii buni devin mai întâi tăcuți, apoi pasivi, iar apoi pleacă; conversațiile din organizație sunt mai mult despre trecutul ei, decât despre viitor; înflorește o cultura a privilegiilor, a favorurilor, a statutului și a puterii; organizația devine mai întâi rece, apoi acră și toxica; își pierde suflul și vitalitatea, oamenii mimează tot mai mult implicarea, devin obedienți și fac pe plac autorității superioare,

Despre ce atitudine vorbim? Care ar fi profilul unui om greu de clintit?

Este exact profilul unui om greu de clintit, la propriu vorbind. În primul rând și-a construit o bază de putere în interiorul organizației și în afara ei – superiori, colegi, subordonați, parteneri de business. Face alianțe și se susține reciproc cu profiluri similare, cu agende similare din jurul lui. Este un foarte bun om politic, știe să spună ce doresc să audă oamenii din poziții superioare de putere și orice influențator al acestora. Este inteligent, un bun strateg și scoate constant în față obstacole, motive și riscuri pentru a întârzia acțiuni care l-ar scoate din zona de confort sau care l-ar expune, dar este un susținător public al oricărui coleg care inițiază ceva, atâta timp cât nu trebuie să facă un efort prea mare. Și-a construit constant, asiduu și conștient reputația de a fi greu de înlocuit.

Care este impactul unei asemenea atitudini asupra organizației și echipei?

Așa cum spunea odată Tom Peters: “The bottleneck is at the top of the bottle” (La o sticlă, partea care se îngustează este întotdeauna cea de sus). Atunci când un astfel de “establishment” preia tacit și încet-încet controlul, organizația începe să anchilozeze. Oamenii buni devin mai întâi tăcuți, apoi pasivi, iar apoi pleacă; conversațiile din organizație sunt mai mult despre trecutul ei, decât despre viitor; înflorește o cultura a privilegiilor, a favorurilor, a statutului și a puterii; organizația devine mai întâi rece, apoi acră și toxica; își pierde suflul și vitalitatea, oamenii mimează tot mai mult implicarea, devin obedienți și fac pe plac autorității superioare.

Ai nevoie să înțelegi cum funcționează lucrurile și să folosești strategii similare celor prin care de obicei ieși dintr-o situație de luare de ostatici.

Cum se rezolvă o astfel de situație?

Depinde de situație, fiecare e unică. Ai însă nevoie să înțelegi cum funcționează lucrurile și să folosești strategii similare celor prin care de obicei ieși dintr-o situație de luare de ostatici. Am întâlnit nenumărate astfel de situații datorită muncii pe care o fac.

Cum mai spuneam, multinaționalele își fac foarte bine astfel de calcule, au mecanisme și strategii pragmatice, știu foarte bine acest joc și cum să iasă cât mai bine din el. Cât îi privește pe antreprenori – cei cu firme mari și cu state vechi au învățat și ei în timp să nu ajungă să se lase șantajați sau luați ostatici de propriii lor oameni.

Acei antreprenori sau CEO care sunt însă debutanți, care se confruntă pentru prima data cu un astfel de “establishment” defensiv, orientat spre propria agendă, vor trebui să plătească mai mult (nopți nedormite, stres, lupte și jocuri de putere, bani, etc) ca să învețe niște lecții – așa e și firesc de altfel. Orice proces de învățare autentic costă și cere efort.

În primul rând, să accepte o pierdere. Așa stau lucrurile, este prețul care trebuie plătit! Odată ce acceptă că vor avea o pierdere vor deveni mai curajoși și mai creativi în construirea unor strategii de redobândire a vitalității organizaționale. Tema la care trebuie să găsească o rezolvare este: “cum înlocuiesc un om de neînlocuit”, care nu vrea sau nu poate să se schimbe sau care nu susține direcția și prioritățile strategice stabilite în echipa superioară de management.

Odată câștigate speranța și optimismul, cei care trebuie să ia o decizie devin creativi. Caută prin toate cotloanele din propria organizație oameni tineri, cu mai puțină experiență, dar cu atitudinea potrivită, pe care pariază acum, dar pe care nu ar fi pariat în alte circumstanțe. Reconfigurează structura echipei manageriale sau a organizației. Construiesc roluri de consultanți interni sau mentori în care oameni greoi din “establishment” pot chiar reînflori. Îi transforma în reali parteneri de business, externalizându-le lor o parte din procesele de care aceștia răspundeau în organizație. Le oferă un nou proiect antreprenorial în organizație pe care să-l pună pe picioare lucrând în regim autonom, pentru a-i ajuta să-și reaprindă flacăra și apetitul de viață. Unii negociază chiar un an sabatic – cunosc multe exemple în România.

Executive Leadership Program (ELP)

Există un soi de legitimitate morală a omului care a ajuns greu de clintit? Poate sacrificii anterioare, poate dezamăgiri provocate tocmai de acea companie pentru care nu mai vrea să facă eforturi?

O realitatea obiectivă nu există și fiecare parte are și va avea mereu propria poveste și propria perspectivă. Când lucrurile merg bine atitudinile sunt pozitive și constructive din partea tuturor. Când nu, fiecare parte consideră că are dreptate, că percepția sa este adevărată și că are un punct de vedere legitim atât moral, cât și contractual.

Deci răspunsul meu la întrebarea ta este, “da”, este posibil. Dar ce faci mai departe cu acest răspuns? În ce fel aduce progrese echitabile fiecărei părti? În ce fel ajuta scopului comun al părților? În ce fel ajută la deblocarea situației și la realinierea partenerilor? Legitimitatea morală este și ea o sabie cu doua tăișuri și poate fi invocata oricând, de oricine și de aceea aș folosi-o cu prudență că argument în orice tip de dezbatere. În plus, în situații tensionate, tind să cred că activarea acestui reper mai degrabă ar bloca dialogul decât le-ar deschide și poate accentua dimensiunile politice ale relației dintre “establishment”-ul informal (construit și propulsat de o cultura de tip “entitlement” – o cultura de “mi se cuvenism”, am spune popular) și leadership-ul formal, oricât de prost sau bun ar fi acesta din urma.

Deblocarea situației se face prin conversații oneste și mature, prin dialog, în care părțile caută împreună creativ, curajos și responsabil opțiuni și alternative, din care să aleagă o cale de urmat pentru cel mai bun viitor posibil al organizației.

Dacă eu aș vrea să aduc în anumite zone dintr-o organizație stabilitate, moderație, echilibru categoria de angajați de 40 – 50 de ani, constructivi, deschiși, pozitivi, este prima la care m-aș uita. Ar fi foarte potriviți pentru a coordona procese micro sau macro de tranziție, transformare, integrare pentru că ei le-ar înțelege cel mai bine fiind exact într-un astfel de moment din viață

Care sunt avantajele pe care le aduc într-o companie angajații/managerii cu experiență, care au vârsta de 40-50 de ani?

Dacă eu aș vrea să aduc în anumite zone dintr-o organizație stabilitate, moderație, echilibru categoria de angajați de 40 – 50 de ani, constructivi, deschiși, pozitivi, este prima la care m-aș uita. Ar fi foarte potriviți pentru a coordona procese micro sau macro de tranziție, transformare, integrare pentru că ei le-ar înțelege cel mai bine fiind exact într-un astfel de moment din viață. De exemplu, ar sprijini foarte bine un proces de tranziție dintre un team leader care este pe picior de plecare și unul nou, tranziția în procesul de transfer al unui portofoliu de clienți, transformarea unor standarde de lucru sau integrarea unor departamente în timpul unui proces de fuziune. Iar ca specialist, nu cred că sunt oameni mai potriviți decât cei din această categorie pentru a concepe mijloace prin care să asigure transferul și propagarea cunoștințelor într-o organizație. Știu multe cazuri în care specialiști din industrie aflați în această etapă din viață și-au recăpătat vitalitatea atunci când și-au luat misiunea de mentori pentru a crește o nouă generație!

Am descoperit că această perioadă este una excelentă pentru maturizare și reconstrucție personală. Am folosit-o că să-mi fac ordine în gânduri, în convingeri, în valori. Am folosit-o ca să recunosc unde am greșit și să învăț să reconstruiesc încredere și să cer ajutorul. Am folosit-o ca să învăț să fiu mai curios și să ascult mai bine. Am folosit-o ca să-mi selectez relațiile și să învăț să îmi asum mai bine responsabilitatea.

Cum să îți păstrezi motivația și energia și după ce ai trecut de o anumită vârstă și, mai ales, ai trecut printr-o mulțime de experiențe nu întotdeauna plăcute?

Foarte buna întrebarea și foarte bun momentul ei pentru mine! Acum în martie fac și eu 50 de ani, iar viață antreprenorială este cu suișuri și coborâșuri, așa stau lucrurile. Au fost perioade în care simți că ești pe coama valului și perioade în care simți că te tot prăbușești și nu atingi fundul gropii. Cei care au o vârstă cu mine stiu despre ce vorbesc!

Nu dau sfaturi generale și mai ales atunci când nu sunt întrebat de persoana interesată direct. De ce? Pentru că răspunsurile la întrebările de tip “cum să fac?” depind foarte mult de filozofia personală de viață pe care cineva ajunge să o aibă la mijlocul vieții, depinde de scopul pe care îl are o anumită persoană pentru viitor, depinde de natura valorilor pe care le are și de prioritățile din acel moment. Pe un astfel de peisaj atât de personal, multe sfaturi generale ar fi ca nuca-n perete…

Aș împărtăși însă câteva lucrurile care mi-au dat mie energie proaspătă și vitalitate în această perioadă a vieții (nu trebuie să funcționeze și la alții, evident). Am descoperit că această perioadă este una excelentă pentru maturizare și reconstrucție personală. Am folosit-o că să-mi fac ordine în gânduri, în convingeri, în valori. Am folosit-o ca să recunosc unde am greșit și să învăț să reconstruiesc încredere și să cer ajutorul. Am folosit-o ca să învăț să fiu mai curios și să ascult mai bine. Am folosit-o ca să-mi selectez relațiile și să învăț să îmi asum mai bine responsabilitatea.

Iar lucrurile de mai sus (și multe altele), încet-încet mi-au reînviat ambițiile, bucuria de contribuție, apetitul și disponibilitatea pentru efort. Dar fiecare trebuie să știe cine este, ce contează pentru el și care este amprenta pe care vrea să o lase în jur!

Revenind la prima întrebare. Cum pot fi sprijiniți cei care, din cauza vârstei, devin victime pe piața muncii sau într-o organizație?

Mie mi-e în continuare greu să vorbesc despre angajați în termeni de victimă ai unei organizații. Sunt persoane libere să plece oricând doresc și care probabil au contribuit și ei prin ce a făcut sau prin ce nu a făcut la situația dificilă în care au ajuns. Nu spun că asta e cea mai bună filozofie, spun doar cum gândesc eu.

Mi-e greu să numesc victima unei organizații și pe cineva care nu a investit de-a lungul anilor în propria persoană (în instruire, în relații de calitate cu prietenii, în atragerea de mentori, în a-și crea contacte bune în alte organizații, etc) astfel încât la apariția unui eveniment neașteptat (de ex: o concediere neașteptată la o vârstă de aproximativ 45 de ani) să poată depăși momentul, să caute printre opțiuni și să treacă mai departe fără a se victimiza. Sigur, cu toții am avut perioade în care am crezut că nu ne mai ridicam de la pământ, ne-am amăgit singuri cu diverse viziuni și povești și apoi ne-am dezamăgit în contact cu o realitatea rece și crudă, dar asta nu mă face o victimă – din perspectiva mea.

Așa cum spuneam mai sus, situațiile de înșelăciune, de abuzuri de putere sau de decizii ilegale trebuie confruntate legal și trebuie să ajungă în instanță.

 

---