The Leadership Challenge – Un nivel ridicat de angajament al echipei directoriale este o provocare continua pentru fiecare CEO

Mircea Vlah este de peste 7 ani CEO al Dumagas Transport SA – companie antreprenoriala de transporturi si logistica. Cunoscandu-ne din facultate, stiam ca Mircea este profilul de om curios, deschis si dornic sa invete mereu ceva nou. Asa este si acum! M-a surprins insa placut echipa de top management pe care o conduce direct. A fost implicata peste asteptarile mele in programul de leadership desfasurat impreuna si si-a folosit din plin suisurile si coborasurile de-a lungul anilor ca sa isi ia lectii pentru viitor. Descoperiti in interviul care urmeaza, cateva din solutiile pe care Mircea le-a gasit utile pentru a-si mentine echipa manageriala dedicata intr-un domeniu de activitate extrem de incercat!

Modelul hibrid de lucru aduce si o resetare a relatiilor dintre angajati si organizatiile pentru care lucreaza, iar conversatiile sunt acum in toi. Succesul acestui dialog, pentru ambele parti, depinde de felul in care acestea vor sti sa construiasca incredere reciproca inainte de toate. Cum ar putea managerii, in interactiunile lor zilnice, sa contribuie la intarirea increderii astfel incat conversatiile sa fie cat mai deschise si pentru a se ajunge la o intelegere pe care ambele parti sa o sustina cat mai bine?

Modelul hibrid cred ca este o provocare pentru toate organizatiile mari si in special pentru cele care nu au un model de lucru si comunicare bine organizat si inteles de toate partile implicate. In cazul nostru modelul hibrid se aplica in relationarea dintre departamentele operationale si cele suport aflate in locatii diferite, intre colegii care lucreaza in telemunca sau “remote” si cei aflati la birou sau in atelier. Anterior pandemiei noi ne-am pregatit si am creat proceduri & procese de munca care faciliteaza si usureaza comunicarea pe diverse subiecte zilnice.

Practic noi am creat template-uri recomandate de comunicare si rezolvare pentru anumite situatii repetitive si am stabilit spatii autonome de decizie pentru managerii level unu si doi. Rezultatele unitatilor de productie (camioanele) au fost transparentizate si afisate zilnic sub forma unor aplicatii digitale de tip “dashboard”. Astfel, seful de departament impreuna cu toti membrii echipei se poate consulta sa ia decizii rapid, autonom si in cunostinta de cauza.

Autonomia decizionala impreuna cu accesul facil si transparent la rezultatele muncii au creat un model de incredere si angajament. Asta ne ajuta sa depasim numeroasele obstacole si crize inerente tipului de industrie din care facem parte, transport rutier intern si international de marfuri.

Cu cat top managementul unei organizatii (CEO, cei din echipa executiva) este mai directiv, cu atat nivelele de senior si middle management sunt mai pasive. Mai mult, cei din urma invata sa paseze deciziile “in sus” tot mai frecvent. Cum ar putea top managementul unei oranizatii, CEO si directorii ei, sa intrerupa acest cerc vicios, sa-si re-invete nivelele operationale de management sa-si asume responsabilitatea si sa ia deciziile care sunt de luat?

In organizatiile mari si mijlocii, eu cred ca este aproape imposibil si total nesanatos pentru viata organizatiei sa conduci directiv. Se creaza o falsa impresie a managerului “stie-tot” care preia toata raspunderea si devine indispensabil. Ceilalti membri din echipa, cel mai probabil, vor fi demotivati si isi vor pierde increderea in luarea deciziei si dezvoltarea expertizei si potentialului profesional. In compania noastra, managerii de departament au autonomie extinsa pana la nivelul de management participativ, iar in anumite situatii “laissez-faire”. Acest mod de lucru vine natural in relatia de lucru cu echipa de management si se transmite firesc si catre echipele lor operationale.

In schimb, exista situatii cand stilul directiv este folosit in companie si chiar recomandat. Acesta este folosit in cererile de respectare a regulamentului intern, a restrictiilor si recomandarilor sanitare, in conduita de conducere preventiva si responsabila in relatia cu regulamentele si legile interne si comunitare. De asemenea, eu am folosit modelul directiv in situatii urgente sau de criza, in care am lucrat contra-cronomentru, iar actiunile vizau mai multe departamente si termene limita foarte stranse.

Mai multi CEO mi-au spus in aceasta prima parte a anului ca resimt din plin un nivel mare de confort al unor directori de-ai lor, loiali de multi ani organizatiei, dar care se mobilizeaza tot mai greu pentru a lua initiativa, a-si asuma riscuri, a face un efort suplimentar pentru a construi noul ciclu de business pentru companie. Ce ai face tu daca ai fi in locul acestor CEO? Cum ai mobiliza acest profil de directori care au aratat multi ani de loialitate si cu care organizatia a performat excelent in trecut?

Pastrarea unui nivel ridicat de motivatie si angajament al echipei directoriale reprezinta o provocare continua pentru fiecare CEO. Cel mai probabil fiecare operam cu credinte si instrumente diferite in acest context. Eu mizez pe cativa factori importanti care si-au dovedit randamentul in timp:

• AUTONOMIA – directorii experimentati au primit autonomie decizionala si sunt parte din managementul participativ si “laissez-faire”;
• INCREDEREA – imi este dificil de multe ori, dar dupa consultari cu echipa directoriala eu accept propuneri de rezolvare a problemelor diferite de ceea ce credeam si as fi facut la inceputul discutiilor. Urmaresc ca “liniile rosii” sa nu fie niciodata incalcate: deontologia profesionala, moralitatea si respectul actiunilor noastre fata de alte persoane sau companii, corectitudinea actiunilor inainte de profitabilitatea lor
• RECOMPENSA proportionala si variabila cu rezultatul obtinut. Nu sunt adeptul salariului fix. In compania noastra venitul fix este completat de venitul variabil. Acesta variaza odata cu rezultatele si creste proportional mult mai mult in situatia depasirii bugetului decat scade in situatia unor perioade mai putin performante.