#TeamLeadership. Georgeta Bora: Conflictul este “un rau necesar”. Prin el se ajunge la idei mai bune, solutii performante si, in timp, la o echipa mai productiva
Luna de luna, ne-am propus sa dezbatem cele mai “aprinse” topicuri din viata angajatilor din Romania si sa luam pulsul companiilor din Romania, printr-o serie de articole-interviu cu facilitatorii Human Invest. Incepem cu #TeamLeadership, o tema aflata in acest moment pe buzele tuturor managerilor si conducatorilor de companii, si discutam cu Georgeta Bora, Consulting Partner Human Invest.
Care sunt cele mai mari provocari, in acest moment, in companiile din Romania, cand vine vorba de construirea unei echipe functionale?
Una din cele mai mari provocari cu privire la lucrul in echipa, din ce am observat in cadrul companiilor cu care colaboram, este comunicarea, colaborarea si gestionarea conflictelor intre diverse departamente sau in cadrul aceleiasi echipe. Multi angajati se concentreaza pe indeplinirea obiectivelor individuale, pierzand din vedere scopul comun sau imaginea de ansamblu, mai ales in conditii de presiune. Asta genereaza o lipsa de cooperare, care afecteaza pe termen lung rezultatele organizatiei si relatia cu clientul extern. Legat de acest aspect, tot mai multi parteneri ne solicita interventii legate de stakeholders management, pentru a imbuntati modul de lucru cu diversi actori interni si externi.
O alta provocare des intalnita in diverse industrii este legata de asumarea responsabilitatii, a leadership-ului individual. Aceasta devine cu atat mai dificila cu cat apare intr-un mediu in schimbare, de exemplu angajati de la care se asteapta sa isi gestioneze propria performanta fara a avea un manager direct caruia sa ii raporteze. Practic, ei trebuie sa aiba atitudinea unui antreprenor, ca si cum acel job ar fi propria lui firma, lucru nu tocmai la indemana atunci cand nu exista atitudinea sau abilitatile specifice.
As adauga si provocarea legata de colaborarea dintre generatii, care apare tot mai des pe agendele de lucru ale departamentelor de HR. Aici se doreste de obicei fructificarea punctelor forte ale fiecarei generatii, in locul conflictului sau a lipsei de acceptare a celuilalt.
Cum poate un manager sa esueze ca lider de echipa?
Prespun ca in foarte multe feluri! Nu e de mirare ca auzim de la multi clienti de-ai nostri ca angajatii nu mai au disponibilitatea sa isi asume roluri manageriale. In primul rand, un manager esueaza daca echipa condusa de el nu isi atinge obiectivele. Cauza poate fi o directionare sau incurajare nepotrivita din partea managerului, deci lipsa unor abilitati de leadership de baza. In cazul unui manager proaspat promovat, este posibil ca acesta sa nu isi inteleaga rolul (vs cel de specialist) si nu isi schimba abordarea – tinde sa faca el lucrurile, in loc sa actioneze prin intermediul celorlalti).
Un alt tip de „esec” poate sa apara intr-o dimensiune mai „soft” sau pe termen mediu/lung. De exemplu, echipa are rezultate, insa este disfunctionala, oamenii sunt nemultumiti, prin urmare sunt sanse mari sa plece din organizatie dupa incheierea proiectului.
Leadership Breakfast, Brasov, 10 Septembrie: Team Leadership – Conducerea echipei ca intreg
Vedem din ce in ce mai multi manageri tineri, care ajung in pozitii de conducere dupa doar cativa ani de cariera. Ce reguli de aur ar trebui sa respecte? Care sunt primele capcane in care risca sa cada?
O capcana des intalnita este atingerea propriilor limite din cauza acestui succes venit destul de devreme. Intr-o astfel de situatie, e necesara constientizarea acestor slabiciuni (modestia ajuta!) si intarirea propriilor „radacini”, pentru a avea o stabilitate mai mare in procesele manageriale. Acest lucru se poate traduce prin explorarea propriilor valori, cunoasterea si asumarea puncte forte si a slabiciunilor date de profilul personal, printr-o munca asumata de consolidare a abilitatilor de leadership prin training si coaching individual. In aceste situatii dificile ajuta si reteaua de sprijin personal, formata din alti manageri (peer support), coach, mentori, prieteni si/ sau familie.
Care sunt cele mai daunatoare comportamente intr-o echipa?
Cred ca cele mai daunatoare comportamente intr-o echipa sunt lipsa de implicare si de asumare a responsabilitatii, lipsa de sprijin atunci cand ceilalti au nevoie de ajutor, sabotarea prin pasivitate a initiativelor comune ori ascunderea “sub pres” a unor greseli. La fel de nocive sunt si escaladarea conflictelor interpersonale in loc sa se lucreze la aplanarea acestora sau barfa celorlalti colegi in locul unui feedback onest.
Cat de important este conflictul in echipa? Cum trebuie administrat, din postura de lider de echipa?
Conflictul, atunci cand este vorba de idei diferite, este “un rau necesar”. Prin el se ajunge la idei mai bune, solutii performante si in timp la o echipa mai productiva. Doar trecand prin discutii “de aliniere/ de armonizare” caracteristice unei perioade de tranzitie (D2 in limbajul de leadership Blanchard), echipa poate ajunge la sinergie si eficienta. Insa conflictul mocnit intre doua persoane poate fi acel ceva nociv care erodeaza echipa si rezultatele sale. De aceea, liderul ar trebui sa incurajeze primul tip de conflict – de fapt confruntarea de idei, care ajuta la cresterea implicarii si responsabilitatii. Iar pe al doilea tip de conflict, cel neproductiv, ar trebui sa incerce sa-l gestioneze cu ajutorul celor doua parti implicate, pentru a transforma atitudini de tip pasiv-agresiv intr-o atitudine asertiva sau constructiva. In cazul in care conflictul escaladeaza sau este perpetuat, recomandarea noastra este sa se apeleze la o a treia parte, un coach extern sau intern care sa ajute la mitigarea situatiei respective si gasirea de solutii alternative.
Care sunt semnele unei echipe sanatoase si productive?
Ne dam seama ca o echipa este sanatoasa si productiva atunci cand oamenii au rezultate, se simt bine impreuna, fac fata momentelor de presiune, criza, sunt creativi, atrag langa ei oameni talentati, de calitate. Intr-o astfel de echipa observam ca oamenii se asculta – atat la nivel profesional, cat si personal, se accepta asa cum sunt si se cunosc cu punctele lor forte si slabiciuni si invata mereu, imbunatindu-si abordarea de la un proiect la altul.
Cum poate un manager sa construiasca o viziune comuna?
Pentru a ajunge la o viziunea comuna cred ca este nevoie de mai multe „ingrediente”. In primul rand, este necesar ca managerul sa isi faca „temele” legate de propria viziune asupra leadership-ului si cu privire la valorile personale. Apoi se urmareste un proces coerent, cu pasi clari in dezvoltarea acestei viziuni si a contractului echipei, implicand membrii echipei in aceasta constructie. As mai adauga ca ingrediente importante flexibilitatea managerului pentru a primi feedback si input-uri in definirea viziunii, cat si ancorarea intr-o problema sau nevoie relevanta, mai presus de interesele individuale, pentru a da substanta si putere acestei viziuni.
Cum poate un manager sa alinieze valorile companiei cu valorile personale ale membrilor echipei?
Un manager poate sa-i sprijine pe membrii echipei sale sa-si identifice propriile valori personale si sa faciliteze acele conversatii prin care sa ii ajute sa vada relevanta a ceea ce fac in organizatie. Ancorarea intr-un scop mai inalt decat obiectivele individuale si activarea valorilor personale constituie doua strategii cheie pentru a deveni motivat optim la locul de munca.
Cum poate un manager sa construiasca un mediu in care oamenii sa se tina reciproc responsabili?
Un manager poate facilita crearea unui mediu in care oamenii sa se tina reciproc responsabili prin propriul exemplu cu privire la incredere, onestitate si transparenta. Apoi conteaza si modul in care managerul incurajeaza initiativa si responsabilitatea individuala, prin atitudine, mod de lucru, delegare si alte procese interne. Dar, in final, toti membrii echipei sunt responsabili pentru mediul pe care il creaza si pentru modul in care interactioneaza si monitorizeaza promisiuni.
