Ce se intampla cand patru generatii trebuie sa lucreze impreuna. Cum influenteaza azi millennials stilul de leadership din organizatii
Lumea asa cum o stim este intr-o continua schimbare, schimbare ce accelereaza si transformarile pietei fortei de munca, intr-un ritm despre care majoritatea stim si simtim ca este in continua crestere de la an la an. Piata muncii este, la nivel global, intr-un moment extrem de provocator, dar si plin de oportunitati de reincadrare, reinventare si chiar optimizare.
Automatizarea, dezvoltarea si extinderea AI, globalizarea, populatia in crestere accelerata, pietele emergente si oportunitatile pe care le genereaza, echipele virtuale, structurile organizationale matriceale – toate reprezinta elemente din puzzle-ul pietei fortei de munca a secolului 21.
Pentru prima data in istorie, patru generatii lucreaza impreuna, generand o presiune si mai mare ca piata muncii sa se reaseze pentru a sustine toate aceste provocari. Baby boomers, Generatia X, Millennials, Generatia Z exista concomitent pe piata muncii, dandu-i sens, utilizandu-i resursele, gestionand provocarile sau chiar creand unele, influentandu-i dimensiunile in moduri diferite si uneori contradictorii.
Millennials sunt adesea frustrati de ritmul scazut de adoptie a tehnologiei si a canalelor de social media de catre colegii lor mai in varsta, in timp ce Baby Boomers se plang ca Millennials au asteptari nerealiste in ceea ce priveste viteza cu care vor sa obtina succesul, ignorand cerinta de “a-si castiga” respectul, responsabilitatile extinse si avantajele. Baby Boomers si o parte dintre Generatia X tind sa fie mai loiali angajatorilor lor, dupa ce au crescut intr-o lume in care majoritatea oamenilor au lucrat o buna parte, daca nu intrega cariera in cadrul unei singure companii. Millennials, mai mult decat Generatia X, au crescut inconjurati de reorganizari si externalizari si, prin urmare, se simt mai mult ca “agenti liberi”.
Cum influenteaza azi Millennials stilul de leadership din organizatii
Indiferent cum incearca sa-si puna amprenta ca lideri sau sa se adapteze la stilurile de leadership ale managerilor lor, Millennials determina o reasezare a stilului de leadership traditional pe cel putin 3 directii cheie:
1. Sunt mai dispusi sa paraseasca mai repede organizatia atunci cand considera ca nu primesc stilul de leadership potrivit
Leadershipul functioneaza cel mai bine atunci cand este privit ca parteneriat. Acest parteneriat solicita competente dezvoltate de stabilire de obiective comune si individuale, competente de „self-awarness” si de reglare a stilului de lucru, atat din partea managerului cat si din partea celor din echipa acestuia. Majoritatea organizatiilor insa se concentreaza doar o parte a relatiei de parteneriat, considera Susan Fowler, Senior consulting partner in cadrul The Ken Blanchard Companies. Gestionarea performantei pentru o echipa de 2-3 membri este deja o responsabilitate provocatoare pentru un manager, spune Fowler. Necesita discutii individuale, stabilire de obiective, calibrare, feedback, sprijin, coaching, etc. Cu cat echipa este mai mare, cu atat este mai important ca managerii sa comunice asteptarea ca membrii ei sa isi dezvolte mentalitatea si competentele de a cere sprijinul de care au nevoie pentru a-si atinge obiectivele si a reusi in ceea ce isi propun.
Millennials par a fi inclinati spre o abordare proactiva atunci cand vine vorba de gestionarea provocarilor, a problemelor sau chiar a activitatii de zi cu zi. Ei sunt activi si orientati spre rezolvarea rapida a problemelor. Pare ca au o nevoie mai puternica decat a generatiilor anterioare ca parerile lor sa fie ascultate si valorizate, sa fie implicati in procesul de solutionare a problemelor. Pentru managerii traditionali aceasta noua paradigma necesita o schimbare de mentalitate si competente mai bune de leadership. Standardele de conducere nu mai sunt expertiza si control, ci flexibilitate si capacitatea de a crea un mediu pozitiv de crestere, in care Millennials sa invete cum sa contribuie si cum pot face diferenta.
2. Millennials prefera structurile organizationale cat mai plate
O structura organizationala cat mai „plata” este atractiva pentru Millennials, pentru ca, prin profilul lor, nu imbratiseaza ideea de a ‚naviga’ prin mai multe niveluri organizationale pentru a-si atinge obiectivele. De asemenea, ca lideri in devenire ei apreciaza organizatiile in cadrul carora dezvoltarea si oportunitatile de cariera nu sunt doar de sus in jos, ci si lateral prin imbogatirea expertizei si a cunostintelor din arii conexe. O structura organizationala „plata” faciliteaza comunicarea si dezvoltarea carierei, atat vertical cat si orizontal.
A avea o structura organizationala cu mai putine niveluri organizationale, este un obiectiv relativ dificil de implementat, mai ales pentru companiile care functioneaza de ceva vreme si care au obtinut rezultate in formatul si structura actuale. Pe langa schimbarea efectiva de structura, acest pas presupune o schimbare de mentalitate, de valori si implicit de cultura organizationala. Pentru liderii din Generatia X, care ocupa aceleasi roluri de ceva timp, aceasta schimbare solicita schimbari in stilul de leadership in ceea ce priveste gradul de deschidere, disponibilitate, vulnerabilitate, incurajare a celorlalti spre a-si asuma responsabilitatea si a invata din greseli, ca alternativa stilul directiv, in care doar managerul stabileste directia si obiectivele, isi asuma responsabilitatea pentru rezultate si comunica doar atunci cand lucrurile nu merg in directia potrivita.
3. Millennials valorizeaza liderii care cer si ofera constant feedback
Millennials nu imbratiseaza ideea ca doar propunerile si experientele celor din top management sa fie principalii factori in luarea deciziilor organizationale. Acest lucru se datoreaza faptului ca Millennials sunt constienti ca, pe masura ce avanseaza din punct de vedere al ierarhiei organizationale, unii lideri se indeparteaza si au o intelegere si vizibilitate redusa asupra provocarilor reale cu care se confrunta echipele lor, luand mai putin in considerare contributia si experientele acestora in procesului decizional strategic.
Millennials aflati in pozitii de leadership urmaresc sa creeze o cultura in care relatiile se dezvolta, iar colaborarea si munca in echipa sunt prioritare. Exista o dorinta puternica in randul lor ca fiecare angajat sa aiba competente crescute de self leadership si sa isi asume parteneriatul cu managerul lui/ei, pentru a da sens muncii si a obtine rezultate intr-o maniera eficace. Liderii Millennials isi doresc sa construiasca un mediu in care exista feedback si incurajari frecvente atat dinspre manager spre angajat, cat mai ales invers. Millennials valorizeaza si urmeaza mai asumat acei lideri care sunt aliniati in fapte si in vorbe si care manifesta deschidere si vulnerabilitate in felul in care isi conduc echipele.
Millennialii se afla asadar in fruntea unei miscari de schimbare a stilului de leadership. Dimensiunea poate cea mai importanta a acestei tranzitii, nu este neaparat managementul celorlalti, ci leadershipul individual. Millennials isi doresc, se straduiesc sa inteleaga, sa-si defineasca si sa comunice cat mai clar si coerent cine sunt, ce pot face cu adevarat si ce isi doresc de la viata, atat profesional cat si personal.
