Leading for Recovery – Flexibilizarea muncii este pe un drum care se largeste accelerat

Horatiu Cocheci este Directorul departamentului de Consultanta in Resurse Umane al EY. Onestitatea, fair-play-ul si bunul simt sunt cuvintele cu care eu as descrie cateva din calitatile umaniste pe care le vad la Horatiu, calitati care ii completeaza gandirea lui structurata, inginereasca despre care el spune ca l-a dus spre consultanta. Cum urmareste indeaproape evolutia multor trenduri din piata muncii, l-am invitat sa ne impartaseasca cum vede el directia catre care ne uitam in aceasta zona.

Interactionezi cu multi executivi, de la multe companii. Ce caracteristici necesare au acele companii care au curajul sa se uite mai departe decat sa supravietuiasca?

La aceasta intrebare, iti raspund cu dimensiunile care pentru mine au caracterizat organizatiile “best-in-class” din ultimele sase luni: a) conducatori inspirationali, echilibrati, neaparat cu capacitate de decizie; b) colaborare dintre echipe; c) creativitatea individuala: resurse intelectuale suficiente pentru a rezolva problemele aparute; d) simplitatea si claritatea proceselor de afaceri; d) procese definite pentru eficienta, executate natural; e) sisteme IT robuste. Fara sa cred ca este necesar sa detaliez vreunul din elementele de mai sus, as dori insa sa punctez perenitatea acestora: ce organizatie nu si-ar dori sa fie asa in orice moment al ei (si nu doar in momente de criza)?

In lumina ideii de mai sus, adaug un element de context, pe care eu il simt ca fiind semnificativ: organizatiile “cele mai” best-in-class mai au o caracteristica esentiala: role-matching-ul. Anume, pe langa o gandire sanatoasa in privinta definirii rolurilor din organizatie, are loc si ocuparea acestora cu cele mai adecvate resurse umane. In scop de clarificare: daca ar fi sa dam timpul inapoi doisprezece luni, in loc de sase, atunci cand deficitul de resurse era consistent, ne vom aduce aminte cum multe organizatii incercau sa isi ocupe casutele goale din organigrama… cum puteau! Ajustand sau chiar ignorand standarde, fiind mai degraba interesate sa stearga de pe lista “de facut” acea recrutare. Acum insa, si o spun cu un gust amar, iata ca o mana invizibila ne ajuta sa ne reglam scaparile trecutului.

Si de aceea, apropos de perenitatea unor comportamente in organizatiile cu adevarat “best-in-class”, gandeste-te doar la asta: cum ar putea fi o organizatie pe drumul catre un viitor optim fara sa fi facut pana acum tot posibilul sa isi selecteze, dezvolte si potriveasca constant angajatii in rolurile corecte?

Care sunt acum prioritatile acestor organizatii de succes, unde isi investesc ele acum energia si resursele?

Cred ca acum pe agenda organizatiilor sunt, sau ar trebui sa fie, doua dimensiuni: mentalitatea si tehnologia. Doar doua, dar mari. Mentalitatea este despre imbunatatire continua, dar si despre rezistenta si capacitatea de a merge mai departe. Despre performanta, dar si despre ingaduinta, despre gandire critica asadar, ca ponderare a celor doua, despre iesirea din conformismul la care suntem deseori condamnati si despre liber arbitru.

In privinta tehnologiei, as spune ca pentru acest moment discutia nu mai e despre performanta acesteia, ci despre disponibilitate ei. Iar disponibilitatea tehnologiei implica existenta unei infrastructuri robuste, dar mai presupune si o mentalitate adecvata, atat la nivel individual, cat si organizational, daca vrei. Angajatul este cel care trebuie sa se familiarizeze, de exemplu, cu canalele digitale disponibile de comunicare, iar organizatia, prin reprezentantii sai relevanti, este cea care este responsabila de desenarea si implementarea unor noi moduri de lucru intre angajati. Ceea ce, apropos, presupune implicit si ca ambele actiuni chiar trebuie derulate de catre companii: reprezentantii specializati ai organizatiei e de dorit sa caute in permanenta noi moduri de a atinge obiectivele, iar angajatii sa stea constant in bucla invatarii.

As inchide cele de mai sus cu relieferea calcaiului lui Ahile pentru punerea in practica a celor doua: pentru ambele dimensiuni mentionate (mentalitate si tehnologie) lipsa unui bagaj relevant in spate poate fi sufocanta. Insa, printre instrumentele care pot sa contracareze aceasta lipsa de bagaj este si departamentul de Resurse Umane. Initierea mesajelor potrivite in organizatie, incurajarea lor constanta si fundamentarea prin implementarea lor in politici specifice de HR, poate fi deopotriva ajutorul (altruist vorbind), dar si diferentiatorul (egoist vorbind) pe care HR-ul il poate scoate in aceste momente la lumina.

Cum crezi ca va arata un loc de munca intr-o organizatie moderna la finalul anului viitor?

Pentru acele sectoare de activitate unde munca de birou este predominanta, dar si pentru organizatiile in care asa numitii “knowledge workers” sunt in numar relevant, discutia momentului este, dupa cum stim cu totii, despre lucratul de acasa vs. birou. Si deci despre flexibilizarea muncii in aceasta maniera. Uitandu-ne insa cu atentie la ideea de flexibilizare, putem vedea ca ea incepuse de ani buni de zile (chiar si la noi, nu doar in lumea vestica). Fie ca era sub forma alegerii unui orar preferat de lucru, fie chiar cu posibilitatea alegerii catorva zile din saptamana cand se dorea lucrul de acasa. Spun aceste lucruri ca sa fac cu atat mai evident ce urmeaza: faptul ca flexibilizarea muncii e un drum care acum (doar) se largeste… accelerat.

Astfel, din punctul meu de vedere, la finalul deceniului acesta flexibilizarea muncii (pentru acesti knowledge workers aflati acum in discutie) va atinge cote pe care nu le putem nici macar imagina acum. Pana atunci insa, ce cred eu personal ca se va intampla, si asta chiar in urmatorul an sau doi, ca sa raspund specific la intrebarea ta, este ca vom asista la crearea cadrului legislativ pentru gig economy. Si ca acest cadru legislativ (european) va fi inevitabil transpus si in legislatia noastra nationala. Mai exact, vor exista forme de angajare care sa protejeze angajatul la fel cum acesta este protejat acum de un contract de munca pe durata nedeterminata. Aceasta angajare insa nu va fi bazata pe numarul de ore lucrate, ci pe atingerea unor rezultate (similar modului in care acum utilizam contractul de mandate sau consultanta externa).

Si mai cred ca vor fi gasite si puse in practica alternative functionale la toate elementele semnificative din actualul contract de munca. Si nu ma refer doar in privinta ante-mentionatului “loc al muncii”, ci la elementele cele mai sensibile: salariul, si drepturile si obligatiile partilor. Astfel, cred ca va exista un salariu, de la cel minim obligatoriu si pana la cel efectiv negociat, bazat nu pe ore lucrate si tip de educatie – elementele de intrare din ecuatia actuala a muncii, ci pe impactul estimat al activitatii – adica pe un rezultat. Iar drepturile si obligatiile nu vor mai fi de tip 1:1 angajat catre angajator, ci vor tine cont de un context mai larg cu multi contributori.

Organizatiile care intr-un an sau doi, atunci cand acest cadru legislativ va exista, il vor oferi in mod practic angajatilor proprii, fara sa aiba frica pierderii loialitatii acestora, ci dimpotriva, vor vedea in el viitorul muncii (si implicit modalitati de engagement ale angajatilor adecvate timpurilor), acele organizatii vor fi cele cu adevarat moderne.