Leadership de criza: cum am trecut prin criza acum 10 ani, ce cred ca am facut bine, ce cred ca am facut prost si ce am invatat

Trec acum prin a II-a criza serioasa cu care se confrunta economia globala si implicit cea locala. Prima criza a fost cea din 2009, an in care cifra noastra de afaceri s-a redus cu 50% fata de 2008. La o distanta de 10 ani de zile, intrebarile pe care le am acum sunt aceleasi ca in 2009. Cat va dura aceasta criza? Cat de afectati vom fi atunci cand se va termina? Care ar trebui sa fie prioritatile? Ce ar trebui sa facem acum ca sa supravietuim in realitatea curenta si sa fim pregatiti pentru ce va fi dupa criza? Cum sa ne administram mai bine resursele: emotionale, financiare, de energie, etc? Cum sa conduc mai bine echipa in aceasta perioada? Leadership de criza.

Am invatat de-a lungul timpului ca principalele locuri unde pot gasi putina claritate pentru ce vreau sa fac in viitorul imediat – in cazul meu – sunt experientele personale anterioare similare si caracteristicile care te definesc ca persoana. Fiecare din noi este o persoana unica, fiecare din noi este intr-o situatie unica, fiecare din noi interpretam unic ceea ce ni se intampla, nu spun sa faceti lucruri scrise mai jos sau ca ar putea functiona si in cazul vostru, dar ceea ce am scris ar putea fi macar un punct de plecare care sa va inspire pentru a va gasi propriile solutii pentru un leadership de criza.

CE CRED CA AM FACUT BINE IN CRIZA DIN 2009

Am lasat echipa sa aiba initiative si sa lucreze impreuna fara ca multe lucruri sa mai treaca pe la mine

Renovarea biroului (in plina criza financiara!) – efort in care s-a implicat toata lumea), si proiectul “Comunitati” au fost doua initiative ale echipei care mie mi s-au parut din start neadecvate si naive (le-am respins chiar de mai multe ori), au crescut ca prin minune moralul si spiritul de voluntariat. Pare contraintuitiv: de obicei, printr-un leadership de criza iti doresti sa ai o singura “voce de comanda” care sa dea centralizat, o singura directie. Dar noua ne-a adus mai multa solidaritate si au intarit frontul comun. In plus, cum unii din angajati renuntasera la o parte din salariul lor pentru cateva luni, aceste initiative au avut un efect magic prin faptul ca multe produse de zugravit si pentru decorarea biroului au fost cumparate din banii la care ei renuntasera: oamenii si-au gasit noi resurse, noi surse de energie, si am devenit parca mai creativi. Asa au stat lucrurile atunci, fie ca ma credeti sau nu!

Am folosit resurse deja existente in mod diferit

Energia pe care o foloseam pe proiectele care nu-si mai aveau sensul am concentrat-o doar pe activitati care reflectau definitoriu brand-ul companiei noastre (in interiorul si exteriorul firmei). Am renuntat la orice serviciu prin care incercam pana atunci sa diversificam oferta. Am directionat toate eforturile in a tine legatura cu partenerii nostri traditionali: sa-i ascultam, sa ne simtim reciproc aproape, sa intarim increderea reciproca. Nimeni nu stia unde urma sa ajungem, dar partenerii care au incredere unii in altii, au mai multe sanse de reusita.

Am dezvoltat servicii noi care au intarit brand-ul consacrat al firmei

2009 este anul in care am inceput construirea unei comunitati de coach-i prin care sa oferim servicii de coaching clientilor nostri (recunosc ca a fost propunerea unui coleg de-al nostru si pe care – iarasi – am respins-o in prima instanta). Era ceva total nou pentru Romania in acel an: nicio organizatie nu facuse pasul pentru a deveni un integrator al unor astfel de servicii, erau doar cativa coachi independenti pe piata. Ne-am uitat la cifre, am avut multe discutii cu cei care lucrau independent, am facut incercari diferite de pozitionare pe piata, dar in 2012 am reusit sa avem o echipa stabila de cativa coach-i care au desfasurat impreuna primul proiect la scara internationala cu un client important de-al nostru. De atunci, comunitatea de coach-i s-a marit constant si coaching-ul individual si cel de echipa sunt acum servicii definitorii pentru brand-ul firmei noastre.

Am facut tot ce mi-a trecut prin minte pentru a tine impreuna echipa

Am descoperit in 2009 multe board-game-uri care erau pe piata si am organizat seri de jocuri la mine acasa cu 10 – 12 persoane, am facut majoritatea intalnirilor de echipa la terasele de prin parcuri, am facut o mare petrecere de firma la aniversarea celor 10 ani ai sai, aveam conversatii pe temele personale de interes ale fiecarui om din echipa: cu unii vorbeam de politica europeana(!!), cu altii despre sport, cu altii despre cultura, cu altii despre noile cafenele care se deschideau prin Bucuresti, despre calatorii si aparate foto. Am vrut ca oamenii sa simta ca sunt aproape de ei, ca sunt ascultati.

Am profitat (daca tot eram fortat!) sa construiesc un nou model de business al firmei, mult mai sustenabil decat ce era pana in 2009

Timp de 10 ani am functionat asa cum ne-am priceput si am vazut in jurul nostru: voiam ca toti cei cu care lucram sa fie angajati, aveam tot mai multi oamenii de suport si manageri, birou elegant in centrul orasului, un sistem greoi de luare a deciziilor. Cand ne-am cunoscut in 2004 cu partenerii pe care urma sa-i reprezentam in Romania ne-au spus foarte direct de atunci: “pentru cifra de afaceri pe care o aveti si pentru cea pe care o urmariti, aveti un birou prea mare si prea scump, prea multi angajati si prea multi manageri. In domeniul nostru se lucreaza cu “associates”, nu cu angajati. Dar sunt banii vostri, nu e treaba noastra!”. Am fost de acord cu ei abia in 2009 – invatand aceste lectii pe propria piele, invatand ce inseamna un leadership de criza.

Dupa mai multe luni in care am vazut ca lucrurile nu isi revin, ne-am reintors la notitele din 2004, am avut discutii personale cu fiecare om din echipa si ne-am facut curajul sa schimbam modul de organizare: au ramas cu statut de angajat doar cativa oameni de suport (mai putin de jumatate), iar cei care lucrau direct cu clientii au devenit parteneri de afaceri. Si – credeti-ma, relatiile dintre noi sunt acum, in 2020, mult mai stranse, mai clare, mai simple si cu un spirit de voluntariat inca si mai bun. Cred ca am avut cu totii de castigat daca ne uitam acum la prezent, desi la momentul deciziei am avut cu totii momente de panica.

CE CRED CA AM FACUT PROST – ASA CUM MA UIT IN URMA

Am refuzat sa accept de la inceput realitatea

Am amanat lucrurile si am suspendat prea tarziu ritmul normal de lucru, am pierdut mult din cash-ul pe care firma il avea disponibil pe lucruri prea putin relevante. Am invatat atunci pe propria piele vechea zicala din lumea financiara: “Turnover is Vanity, Profit is Sanity, Cash is King”. Mi-au trebuit cateva luni sa accept realitatea, m-am agatat prea mult de trecut fara sa fac nimic pentru viitor. Puteam face mult mai repede toate schimbarile pe care le-am facut.

Am avut prea multe initiative compulsive

Majoritatea deciziilor luate compulsiv nu sunt sustenabile, nu au viitor – sigur, exista idei bune aparute in criza, atunci cand te simti cu spatele la zid, idei care se pot transforma in succese, dar procentul este mic. In 2009 am risipit mult din energia personala si a echipei in directii care pareau salvatoare pentru firma, care mai de care inteligente, am invatat multe incercand sa le punem pe picioare. O singura actiune incercata atunci este si azi o practica curenta pentru noi. Compulsiv nu inseamna si agil. O buna distinctie salveaza resurse, timp si reduce costurile de oportunitate.

Nu am cerut ajutorul echipei

Sub presiune am personal tendinta sa ma izolez, sa-mi bat singur capul sa gasesc o solutie, pentru ca simt ca e responsabilitatea capitanului de corabie sa scoata echipajul din furtuna. Am avut insa norocul de o echipa extraordinara (asa cum este si cea de acum) care nu m-a parasit cu s-ar fi putut intampla: liderul echipei se distanteaza, se insingureaza, iar echipa de destrama. Am fost destul de aproape de acest moment. Le multumesc si acum colegilor care atunci s-au mobilizat cand eram absent si prea ingandurat, s-au organizat, au tinut aproape unii de altii pana prin toamna, cand a venit prima raza de soare, in septembrie 2009.

Am tratat prea superficial aspectele administrative ale firmei

Putina lume se gandeste la partea adminsitrativa cand totul pare ca se prabusteste in jur, dar astfel de neglijente ti se pot intoarce impotriva: intelegeri verbale cu asociatii din firma, decizii arbitrare cu efecte ulterior proaste in contabilitate, neatentie la detaliile unor contracte cu unii furnizori, prioritati alese prost privind platile la stat, etc. Toate m-au costat multe nopti nedormite, nervi, multi bani in plus, oboseala, si au creat tot felul de probleme la care nu m-as fi gandit.

Finalul lui 2011 m-a prins nepregatit

Cum prima raza de soare ne-a venit in septembrie 2009 cred ca puteam profita mai repede si mai bine de inceputul unei noi decade. Ne-am miscat prea lent, n-am facut o curatenie buna la momentul potrivit, puteam fi mai proactivi si mai agili dupa ce ne-am mai pus pe picioare – dar pentru ca am gasit din trecut niste “scheleti ramasi in dulap” abia in 2014 am inceput sa turam iar motoarele, cand o puteam face mai devreme, daca stiam cum sa ne miscam si cum sa facem curat mai bine in casa.

CATEVA RECOMANDARI PENTRU URMATOARELE LUNI

Nu am deloc pretentia ca am dreptate, dar acestea sunt cele la care ma gandes si eu acum.

• Gandeste-te cum ai mai trecut in trecut printr-o criza similara, descopera ce ai facut bine, ce ai facut prost si ce lectii ai invatat atunci. Fa lucruri care te reprezinta, nu incerca sa-i copiezi pe altii, cu atat mai mult in criza, fa diferit lucruri pentru care esti cunoscut si pe care le faci cel mai bine.
• Chiar si pentru un leadership de criza, arata ca iti pasa de oamenii pe care ii conduci, cere ajutorul echipei tale si lucrati impreuna – procesul doar pare mai lent si e mult mai productiv decat daca ai lucra singur. Asigurati-va ca oamenii inteleg ce este important si ce nu.
• Urmareste ce spun faptele. Teoriile conspirationale si alarmiste infloresc in perioade de criza si te dezechilibreaza. Pentru o perioada scurta de timp, linistea si suspendarea activitatii sunt mai importante decat agitatia in 1.000 de directii pentru a gasi o solutia salvatoare. Ea nu va veni curand. Ganditi-va bine inainte sa va aruncati in prea multe directii – ganditi-va mai intai la cine sunteti, la ce va reprezinta si nu incercati sa copiati strategiile de criza ale altora si care nu va reprezinta. Pentru a avea un bun leadership de criza, am invatat sa am rabdare, sa conserv energia, sa reduc infrastructura, sa eficientizez folosirea resurselor, sa ma misc tatonand lucrurile din-aproape-naproape (ca mersul prin ceata) si sa ma pregatesc pentru o cursa lunga.

Nu rata aceasta criza ca sa faci lucruri pe care ezitai si intarziai sa le faci, ajuta-te de ea ca sa-ti insanatosesti organizatia. O criza ne forteaza sa traim mai simplu, sa traim minimalist. Cum ai putea opera afacerea minimalist si mai simplu? Ce model de business ar face-o mai rezilienta? O criza ne forteaza sa ne mobilizam si sa fim mai solidari – ce ai putea sa inveti in aceste zile ca sa stii cum sa-ti mobilizezi oamenii, cum sa ridici nivelul de solidaritate in firma ta si sa tii aproape de clientii tai? O criza ne invata sa avem rabdare cu noi insine – care sunt oamenii din jurul tau cu care ar trebui sa ai mai multa rabdare ca sa ii poti valoriza mai bine?

La finalul crizei vom iesi din “barlog” si va trebui sa fim mai creativi si mai agili – cum te pregatesti acum cu firma ta sa dati impreuna dovada de creativitate si de agilitate cand va aparea prima raza de soare?