The Leadership Challenge – Construirea increderii in modelul hibrid
Florin Schiopu este COO al Profi, reteaua de retail cu cea mai mare extindere geografica din Romania. A implinit de curand 10 ani in companie, iar primul sau rol aici a fost manager de zona. Vorbeste mereu cu multa mandrie de reusitele avute in toti acesti ani alaturi de echipele din care a facut parte si ia foarte in serios tema dezvoltarii sale personale si profesionale continue, chiar si in pozitia pe care o are acum. Ne-am cunoscut cu ocazia programelor de leadership pe care le derulam pentru reteaua Profi si l-am invitat sa ne impartaseasca cum vede ele cateva din temele de actualitate din organizatii.
Modelul hibrid de lucru aduce si o resetare a relatiilor dintre angajati si organizatiile pentru care lucreaza, iar conversatiile sunt acum in toi. Succesul acestui dialog, pentru ambele parti, depinde de felul in care acestea vor sti sa construiasca incredere reciproca inainte de toate. Cum ar putea managerii, in interactiunile lor zilnice, sa contribuie la intarirea increderii astfel incat conversatiile sa fie cat mai deschise si pentru a se ajunge la o intelegere pe care ambele parti sa o sustina cat mai bine?
Dialogul de astazi despre modelul hibrid poate fi asemanat cu o negociere. Desi se afla pe pozitii diferite si teoretic managerul poate impune un mod de lucru, o actiune anume, totusi el trebuie sa se comporte diferit, sa fie lider si de aici incepe o alta abordare. Practic pentru a construi o relatie pe termen lung in cadrul echipei, trebuie sa colaboram si sa punem bazele unor actiuni, sa construim impreuna acorduri de care sa beneficieze ambele parti. Fiecare component al echipei trebuie sa simta si sa stie ca ia parte la decizie, ca parerea lui este ascultata si ca poate influenta in mod pozitiv rezultatul. In acest fel, construiesti o relatie punand intrebari, apoi ascultand cu atentie.
De exemplu, chiar daca decizia este luata cu privire la implementarea unei actiuni, intotdeauna exista o serie de alternative care pot fi mai bune, mai eficiente in ceea ce priveste modalitatea de implementare a actiunii, de aceea este indicat sa ramanem deschisi dialogului cerand opinia si ascultand opinia interlocutorului pentru a putea evalua ideile lui si a identifica oportunitatile pe care le ofera. Astfel se creeaza o conexiune personala cu interlocutorul.
Relatia personala cu interlocutorul, nu este importanta pentru ca genereaza sentimente calde si buna intelegere, ci pentru ca genereaza incredere, iar aceasta incredere este un mijloc vital de a genera actiunile dorite de la ceilalti, in cazul de fata de la membrul sau membrii echipei.
Cu cat top managementul unei organizatii (CEO, cei din echipa executiva) este mai directiv, cu atat nivelele de senior si middle management sunt mai pasive. Mai mult, cei din urma invata sa escaladeze si sa paseze deciziile “in sus” tot mai frecvent. Cum ar putea top managementul unei oranizatii, CEO si directorii ei, sa intrerupa acest cerc vicios, sa-si re-invete nivelele operationale de management sa-si asume responsabilitatea si sa ia deciziile care sunt de luat?
Daca liderii unei companii sau organizatii inteleg nivelul pasiunii pe care angajatii o au fata de pozitia lor in organizatie, inseamna ca sunt cu pas inaintea concurentei. De aceea in opinia mea, in cadrul organizatiei este important sa avem respect pentru contributiile aduse de membrii echipei, sa avem comunicare bidirectionala si un angajament puternic din partea liderului fata de interesele celor pe care ii conduce, nu in ultimul rand este nevoie de un angajament al echipei.
Trecand peste notiunea de angajament al angajatului, managerii trebuie sa realizeze ca exista doua obiective principale ale acestei notiuni: angajament fata de companie si angajament fata de manager. Acesta din urma este o oglinda fidela a modului in care acesti angajati simt atitudinea superiorilor si simt daca sunt tratati corect. Daca angajatii vor avea un grad ridicat de angajament in relatia cu managerul, acest lucru va veni la pachet cu sentimentul ca sunt apreciati si reprezinta o resursa importanta pentru companie. La final, acesta poate fi elementul cheie care sa determine responsabilizarea si asumarea deciziilor.
Mai multi CEO mi-au spus in aceasta prima parte a anului ca resimt din plin un nivel mare de confort al unor directori de-ai lor, loiali de multi ani organizatiei, dar care se mobilizeaza tot mai greu pentru a lua initiativa, a-si asuma riscuri, a face un efort suplimentar pentru a construi noul ciclu de business pentru companie. Ce ai face tu daca ai fi in locul acestor CEO? Cum ai mobiliza acest profil de directori care au aratat multi ani de loialitate si cu care organizatia a performat excelent in trecut?
In momentul de fata nu trebuie sa uitam influenta nefasta avuta de pandemia de COVID 19, carantina, limitarea socializarii, purtarea mastii de protectie si multe alte masuri, au dus la o schimbare a comportamentului si implicit o modificare a modului de lucru in cadrul organizatiilor. Am uitat de workshop-uri, teambuilding, petrecere de Craciun si alte intalniri care intareau coeziunea echipei si dezvoltau sentimental apartenentei la organizatie.
Pe fondul celor expuse mai inainte, angajamentul scade atunci cand membrii echipei nu comunica bine nici pe verticala, nici pe orizontala, nu mai construiesc relatii si nu se mai sustin reciproc. Angajamentul poate deveni o calitate reala a unui om atata vreme cat el este dispus sa isi concentreze atentia asupra lui. Practic este un element invizibil, dar care se simte cand exista sau cand lipseste si are efect in viata de zi cu zi, in viata personala dar si in viata profesionala. In general oamenii se angajeaza intr-o organizatie sau intr-un grup deoarece castiga ceva important din implicarea lor: bani, recunoastere, influenta, cariera etc
Inainte de a cere o schimbare de la cineva trebuie sa ne analizam pe noi insine, cum ne implicam? Cum aratam asta echipei? Care sunt actiunile concrete? Pentru a intelege care sunt motivele pentru care oamenii se implica, trebuie sa vedem daca ei au inteles care este viziunea, daca se cunosc intre ei si colaboreaza, trebuie sa evaluam daca am investit ceva pentru acest grup de oameni, iar acum avem asteptari de la ei: oare isi dau seama ca au o importanta semnificativa pentru organizatie si pentru rezultate?
Solutia? Schimbarea vine de la noi si poate avea efecte in lant asupra echipei cu care lucram, schimbarea nu va veni peste noapte si va trebui sa avem rabdare pentru a vedea efectele.
