Subiect de igienă personală pentru antreprenorul-CEO: tema culturii organizaţionale

Cum îţi explici modul cum se întâmplă lucrurile într-o comunitate: familie, grup de prieteni, organizaţie privată sau instituţie publică? Cum îţi explici modul de funcţionare a lucrurilor în organizaţia pe care ai creat-o şi ai construit-o?

Cei mai mulţi dintre antreprenori îşi bazează prea mult aceste explicaţii pe ceea ce pare că văd, chiar dacă intuiţia le spune mult mai multe. Din nerăbdarea de a-şi consolida şi de a-şi întări organizaţia cât mai repede, mulţi antreprenori par a-şi suprasolicita atenţia pe dimensiunea structurală a acesteia: au fost sau nu au fost stabilite bine scopul, obiectivele, strategiile, procesele de decizie, procedurile de lucru, responsabilităţile, planurile şi acţiunile?

O privire asupra unui succes sau a unui eşec se încheie de cele mai multe ori cu analiza mecanicii acestuia. E ca şi cum, atunci când se blochează un laptop sau atunci când i se face mentenanţa, specialistul s-ar uita doar la ceea ce înseamnă hardware: cât de bine funcţionează placa de bază, cipul, monitorul şi aşa mai departe. Ştim însă cu toţii că în viaţa de zi cu zi specialiştii IT ştiu când şi cum să se uite atât la software, cât şi la hardware. Cum arată softul companiei tale? Ce caracterizează şi ce potenţial are limbajul ei de operare?

La începutul acestui an, am avut curiozitatea să generez un raport care să-mi arate tiparele de gândire şi de comportament ale tuturor angajaţilor clienţilor cu care am lucrat în România. Am analizat peste 2.500 de profiluri din baza de date a companiei, ale unor angajaţi ai companiilor multinaţionale şi antreprenoariale româneşti, care lucrează în servicii sau în industria grea, în poziţii din prima linie sau de CEO. Ce am vrut să aflu? Dacă această populaţie ar fi fost împreună într-o comunitate, ar fi constituit o aşezare, o organizaţie, cum s-ar descrie cultura acestui grup? Care sunt lucrurile care ar conta?

Ce comportamente ar încuraja, recunoaşte şi recompensa organizaţia astfel formată? La ce ar acorda atenţie? Care ar fi punctele forte şi slăbiciunile culturale ale acesteia?

77% din grupul analizat au ca predominantă dimensiunea D în tiparele lor de gândire şi comportament. Cultura de tip D reflectă şi încurajează nevoia de independenţă şi de individualism, aşteptarea ca lucrurile să se rezolve singure şi sprijină o atitudine frontală şi directă mereu dornică să facă şi să câştige jocuri de putere, să provoace în diverse forme autoritatea superioară, reflectă o nevoie de acumulare a cât mai multe victorii pe toate fronturile. Această dimensiune denotă în acelaşi timp o cultură care îndreaptă atenţia şi energia organizaţiei şi pe construirea unor strategii şi sisteme de apărare pentru agresiunile din interior.

E o cultură care arată desconsiderare pentru momentele de slăbiciune şi transparenţă ale celor din jur, de desconsiderare pentru cei care ar rămâne în urmă, pentru cei care ar avea dubii şi ezitări, pentru orice ar fi vulnerabil, fragil şi sensibil. Cei care sunt la conducere conduc prin diverse strategii de intimidare pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni şi propriile frici. Care este contribuţia unei astfel de culturi la progresul şi la reuşitele organizaţiei? Construieşte un mediu dinamic şi aduce rapiditate în luarea deciziilor, aduce celor care doresc să o facă oportunitatea de a demonstra de ce sunt în stare, re-compensează perseverenţa şi determinarea, creează spaţiu propice pentru inovaţie, pune presiune pentru a atinge obiective cantitative din ce în ce mai mari, încurajează feedback-ul direct.

Care sunt slăbiciunile şi costurile de operare ale acestei dimensiuni, caracteristici care, de cele mai multe ori, nu sunt măsurate? Vorbim despre o cultură ce aduce tensiuni interne puternice, suprasolicitare şi epuizare, rigurozitate scăzută în analize, marginalizarea şi eliminarea celor mai puţin agresivi şi care nu au un sistem defensiv bun, aduce decizii incoerente şi de slabă calitate din cauza jocurilor interne de putere, o asumare a multor riscuri inutile. În plus, întăreşte şi scoate în evidenţă nevoile de statut, rang şi titlu, distruge şi manipulează în interes individual munca în echipă din cauza rivalităţilor interne, pune accent pe un feedback care nu ţine seama de umanismul şi de emoţiile indivizilor. Se creează astfel un câmp de bătălie unde nu ştii pe cine te poţi baza, cine este loial, un loc unde rezistă doar cei mai puternici, care la rândul lor vor fi doborâţi până la urmă din interior, chiar prin suprasolicitarea propriilor lor puncte forte, ce i-ar trăda până la urmă.

Daca m-aş gândi să conduc cu succes o astfel de organizaţie sau o aşezare cu o astfel de cultură, m-aş gândi foarte bine ce scop, ce tip de strategii şi ce planuri este capabilă să implementeze şi să operaţionalizeze. Ar fi imatur şi frustrant din partea mea să mă aştept de la început la construirea unui scop comun şi la efort colaborativ, la susţinere şi la sprijin reciproc în construcţie şi implementare, la procese bazate pe încredere şi parteneriat, dar şi pe loialitate, pe cooperare şi cu ceva consideraţie pentru emoţii. Dacă aş vrea să fiu eficace doar pe termen scurt (1 – 2 ani), aş construi strategii care i-ar fructifica caracteristicile culturale şi resursele naturale existente, sursele ei de energie deja menţionate. N-aş fi preocupat să creez resurse şi capacităţi regenerabile, n-aş fi preocupat de dimensiunea etică a lucrurilor, n-aş fi preocupat de cei care rămân în urmă, nu i-aş susţine pe cei care sunt în perioade de slăbiciune şi de fragilitate, nu m-ar preocupa ce se va întâmpla cu organizaţia peste 3 – 5 ani. N-aş cultiva, aprecia şi încuraja onestitatea şi sinceritatea – ar fi o muncă în zadar. Dar o astfel de organizaţie nici nu vreau să construiesc, nici nu vreau să conduc ca antreprenor – povestea s-ar încheia într-un final cu epuizarea mea, răpus de propria putere pe care mi-am dorit-o dintotdeauna!

Totuşi, cum ar trebui antreprenorii să ţină cont de cultura organizaţională? A întări o cultură organizaţională, oricum ar fi şi ar arăta ea, înseamnă a o „echilibra“ continuu prin activarea elementelor care sunt în doze insuficiente; înseamna a încuraja şi a cultiva diversitatea convingerilor, a atitudinilor şi a competenţelor care sunt în deficit. Strategia de business şi cultura organizaţională se susţin şi sunt în dialog una cu cealaltă, se însoţesc reciproc, se reflectă şi se oglindesc una în cealaltă, pot genera un cerc vicios care să prăbuşească organizaţia sau unul virtuos, care o poate creşte.

A cunoaşte caracteristicile culturale ale organizaţiei tale înseamnă a-i cunoaşte capabilităţile şi modul cum funcţionează, iar acest lucru este o responsabilitate strategică, o responsabilitate de „igienă personală“ pentru orice antreprenor-CEO, un „raison d’étre“. Tipul de cultură este un indicator care prezice modul de evoluţie a companiei, felul în care îşi va operaţionaliza propriile strategii şi planuri, cu ce profitabilitate şi cu ce costuri, care îi va fi viitorul, cum ar putea fi condusă cel mai bine, care îi sunt nevoile pentru a se întări şi pentru a o face mai adaptabilă, pentru a-i ridica nivelul de vitalitate, pentru a o face mai flexi-bilă la forţele nevăzute ale pieţei.

Aşadar, care este profilul cultural al organizaţiei tale? Când l-ai descoperit, explorează-i natura şi potenţialul: care îi sunt avantajele şi dezavantajele? Cum sprijină cultura curentă sau stă în calea creşterii şi a scopului pe care le urmăreşti? Cum pot fi puşi în valoare oamenii- cheie în cultura pe care o ai? Este o cultură care susţine sau descurajează disponibilitatea angajaţilor de a face din proprie iniţiativă eforturile suplimentare necesare? Acestea sunt doar câteva întrebări necesare antrepre-norilor care doresc să-şi întărească organizaţia, să o facă mai optimistă cu privire la propriul viitor, mai curajoasă, mai vie, mai viguroasă, mai pregătită să-şi creeze şi să profite de oportunităţile din piaţă.

Autor: Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard România

Articol aparut in revista Business Magazin, 13 aprilie 2015