Cum invata un CEO sa cedeze din putere pentru a-si dezvolta echipa

Cand conduci o divizie de business intr-una dintre cele mai mari companii din lume*, presiunea este pe masura brand-ului si istoriei companiei. Trecerea la un nivel superior cu o intreaga echipa de management nu mai este un lucru simplu in ziua de azi. Asteptarile sunt tot mai mari, oamenii buni tot mai putini, mediul tot mai complex si modelele de business se bazeaza tot mai mult pe capacitatea liderilor de a forma si dezvolta aliante.

Pentru clientul nostru, venise timpul sa dovedeasca ca poate mai mult. Cu rezultate locale remarcabile in trecut, GM-ului local al diviziei cu care lucram i s-a cerut un salt inca si mai mare: sa creasca rezultatele si, in acelasi timp, sa maturizeze mentalitatea unui intreg nivel de middle management. Mai exact, sa aiba rezultate mai bune si sa pregateasca oamenii-cheie sa isi asume responsabilitati mai mari, oferindu-le spatiu de crestere si experimentare si invitandu-i sa iasa din zona de confort in care stateau de foarte multi ani.

Procesul a inceput cu un program divers de sedinte si workshop-uri in care si-a invitat echipa sa gaseasca solutii la teme de un nivel superior si sa isi asume responsabilitatea pentru actiunile pe care le propuneau.

Sedintele de echipa incercau sa fie desfasurate dupa un proces in care GM-ul isi spunea ultimul opinia. Se abtinea cu foarte mare greutate: “Cum sa ma abtin cand stiam ca tot la solutia pe care eu o aveam in minte se va ajunge! Imi scriam notite pe hartiile din fata ca trebuie sa tac!” Pe masura ce el le facea loc, oamenii au inceput sa invete sa descopere si sa isi puna intrebari noi, sa se asculte mai mult si sa vina catre el cu propuneri de actiuni pe care le sustineau cu totii. A organizat si intalniri pentru schimburi de experienta cu lideri din alte industrii la care sa participe nu doar el, ci si oamenii cheie in care el investea.

 

• Pasul 1: A pariat pe un coleg caruia i-a cedat o parte din rolurile sale si l-a promovat
  A fost poate cel mai greu pas: sa se desprinda dupa foarte multi ani de obiceiul de a gandi pentru acele arii si sa cedeze treptat “ownership”-ul catre colegul sau. Cu dificultate mai intai, GM-ul nostru a devenit treptat mai deschis, si timp de un an, a utilizat in acest scop peste 24 ore de coaching puse de noi la dispozitie pentru a-l sustine in aceasta tranzitie. A dus multe lupte cu convingerile care ii adusesera succesele anterioare – asa cum s-a destainuit la o intalnire interna: “ma gandeam mereu cum va gandi si ce va face X in locul meu. Imi era frica sa nu strice ceva din ce construisem in ani buni. Simteam nevoia sa-i controlez fiecare pas, fiecare cuvant. Pana la urma m-am gandit: are dreptul sa greseasca asa cum probabil facusem si eu. Nu mi-e nici acum prea usor!

 

• Pasul 2: A creat un limbaj comun de leadership pentru toata organizatia pe care o conduce.
  Pentru a sustine acest moment de maturizare a echipei a planificat si un calendar de programe de imbunatatire a competentelor de leadership pe teme esentiale: Self-Leadership, Feedback Skills, Listening Skills, Building Trust, SLII Experience. Nu au fost doar simple workshop-uri, ci ocazii in care GM-ul conecta echipa la rezultatele urmarite si puncta onest si transparent prin interventiile sale de ce crede el ca aceste procese de invatare ii ajuta sa ajunga unde doresc.

 

• Pasul 3: A invitat oamenii sa isi asume actiuni de leadership si roluri in afara zonei lor de confort
  Multe actiuni de consolidare a proceselor operationale ale diviziei s-au construit cu ocazia workshop-urilor realizate impreuna, iar unii din managerii pe care ii conduce au preluat rolul de facilitatori si au continuat singuri in stilul pe care l-au vazut la noi. Am strans foarte onest personal mana unuia dintre ei cand mi-a povestit ca tot mai multi angajati au raspuns cu energie pozitiva in workshop-urile pe care le-a facilitat si au inceput sa se implice in definirea unor procese prin care sa creasca nivelul de incredere reciproca dintre oamenii intregii diviziei, dar si in relatie cu partenerii lor de business.

Echipa este acum intr-un moment bun si increderea in scopul comun li se citeste in ochi cand ne intalnim cu ei. Avem agreat un calendar de lucru impreuna pentru asistenta pe care o oferim. GM-ul nostru aloca acum mai mult timp pentru a intari aliantele strategice de care are nevoie pentru a reusi in misiunea lui si este mai pregatit acum sa raspunda la posibile invitatii de a accepta un rol regional in organizatie. Echipa sa lucreaza acum mai autonom, mai matur, procesele sunt mai putin individualiste si mai colective, iar oamenii au mai multa initiativa de a se implica! Am fost invitati sa ii asistam din toamna lui 2017 si in imbunatatirea modului de lucru cu partenerii lor de business: intarirea increderii si scopul comun sunt temele centrale ale pasilor urmatori.

Datorita preocuparii pentru confidentialitate specifice marilor companii, numele organizatiei nu poate fi facut public.