Leading for Recovery – Vom trai „teste de autenticitate“ continuu

Ma cunosc de peste 25 de ani cu Bogdan Spuza, acum Head of Products, Central Europe la BNP Paribas Personal Finance. Cu o gandire critica antrenata in multi ani in rolurile de director de marketing pe care le-a avut, face mereu observatii foarte pertinente privind dinamica si evolutia unor trenduri in societate. L-am invitat sa ne impartaseasca felul in care el vede ce teme noi se contureaza deja in organizatii. Adaptare si agilitate sunt acum principalele teme ale organizatiilor. 

Pe langa rolurile din marketing pe care le-ai avut de-a lungul timpului si inca le mai ai, te uiti cu curiozitate si cu un ochi de executiv la transformarile care se intampla in prezent in organizatii si in societate. Care crezi tu ca ar fi cateva din aceste transformari care vor deveni in urmatorii 2 – 3 ani “noul normal” intr-o organizatie?

Pe langa cele deja prezentate pe larg de catre firme de consultanta si media specializata cum ar fi remote working (biroul de-acasa), cresterea e-commerce, reducerea mobilitatii, atentia sporita acordata sanatatii – organizatiile si companiile in special va trebui sa faca fata unor provocari majore, parte dintr-un „nou normal“:

• Schimbul de generatii. Se suprapune pe un schimb de tehnologie, generand conflicte care, gestionate corect, pot fi benefice; negestionate vor fi evident distructive; am mai vazut acest film in anii ’90 cand vechile firme de stat, neadaptate noului context, au fost eliminate de pe piata
• Agilitate si adaptare. Cuvinte precum „agilitate“, „adaptare“ vor deveni din ce in ce mai prezente in vocabularul zilnic; echipele de HR/ change management trebuie sa se pregateasca de o inlocuire a posterelor din lifturi si sali de sedinta – cate or mai ramane functionale dupa aceasta perioada
• Profit, People, Planet. „Shareholder value“, mantra ultimilor 20+ de ani, va fi inlocuita de PPP (profit, people, planet); usor de spus in Raportul Anual, mai greu de pus in practica in viata de zi de zi a companiei; va trebui ca executivii sa navigheze intre aceste noi valori, de cele mai multe ori contradictorii; cei pregatiti sa rezolve dileme si sa comunice catre public vor avea un avantaj competitiv
• Efort de aliniere mai mare. Interesul personal va prevala si mai mult asupra interesului companiei; sa nu ne imaginam ca, daca un angajat face share pe linkedin sau facebook mesajelor companiei, el/ ea chiar crede in acestea; de aceea alinierea diferitelor interese divergente din organizatii va necesita un efort si mai mare; intelegerea nevoilor principalilor stakeholder-i dintr-un proiect complex va fi un element de baza in succesul acestuia
• Vom trai continuu „teste de autenticitate“. Clientii, colegii vor aprecia mai mult oamenii care recunosc ca au gresit, ca nu stapanesc unele aspecte din business, modesti chiar si in culmea unui succes; Noul lider va fi mai mult tocilar si mai putin carismatic.

Evident ca aceste idei sunt doar opinii bazate nu pe studii, ci doar pe observatii si o anumita experienta acumulata in perioada convulsiva a ultimilor 30 ani. Poate de aceea nu par prea optimiste, dar toate acestea vor determina totusi un mediu de business mai competitiv si mai benefic pentru clientul final.

Cum crezi tu ca va evolua raportul de munca in Romania, in industriile mai putin afectate de pandemie? Angajatul va avea o postura mai bine conturata de partener-contractor pentru organizatie sau organizatiile vor avea o putere inca si mai mare in raport cu angajatii? Cum ar putea companiile sa incurajeze flexibilitatea si autonomia in munca, odata cu cresterea productivitatii?

Atat timp cat oferta pe piata muncii va fi mai mare decat cererea – lucru previzibil in urmatorii 2 ani, in majoritatea domeniilor, exceptiile numarandu-le pe degetele de la o mana – angajatul va avea o putere de negociere mai scazuta. Dar intotdeauna au existat si vor exista „vedete“ cautate de catre angajatori care au o capacitate de negociere peste media salariatilor. In medie, estimez ca angajatorul va avea „the upper hand“ (pozitie avantajoasa) in negociere.

Pentru angajatii cu experienta, care au dovedit ca pot lucra independent, in mod responsabil, „noul normal“ ofera o oportunitate de flexibilizare a muncii; mai multa autonomie, dublata de responsabilitate (accountability) poate creste exponential productivitatea acolo unde lucrul in echipa nu este necesar. In echipe mari, cu multe interactiuni, sistemul traditional de comanda si control este mai dificil de inlocuit.

Ce practici si obiceiuri colective atractive in munca remote ar putea sustine in prezent o cultura organizationala sanatoasa, cu oamenii muncind tot mai mult de-acasa si obositi de interactiunile in mediul virtual? Care sunt lucrurile care si-ar pune o amprenta sanatoasa asupra culturii si climatului dintr-o organizatie cu o forta de munca atat de dispersata acum?

In prima luna de munca de acasa m-am simtit bine; in a doua, eram deja plictisit; in cea de-a treia n-am avut niciun spor! Probabil ca mine s-au simtit si altii. O combinatie intre munca de acasa si interactiuni la birou este absolut necesara. Interactiunile video/ telefonice nu pot substitui intalnirile fata in fata.

Sa nu uitam ca functionarea unei echipe in mod remote (la distanta) este asigurata de increderea pe care o avem unul in celelalt, de cunoasterea membrilor intre ei; ori acest lucru s-a intamplat datorita unor interactiuni de lunga durata, in birouri. Nu imi imaginez cum se pot integra eficient noi membri intr-o echipa doar cunoscandu-se virtual. E dificil sa poti face o evaluare la telefon. Sau o concediere in format video.

Fiecare organizatie va trebui sa isi gaseasca balanta/ echilibrul intre lucrul de acasa si lucrul la birou; echipele de HR au un rol important in a coagula/ afla care este dorinta angajatilor, care este capacitatea middle management-ului si care sunt obiectivele principale ale organizatiei, ale top management-ului si apoi a propune solutii/ scenarii. Experienta anterioara are un rol esential: o companie care a lucrat in sistem remote anterior, cu o infrastructura IT solida, cu angajati cu experienta si cu activitate pretabila lucrului individual va folosi probabil un sistem 3 saptamani acasa/ una la birou. O companie care nu are aceste avantaje va trebui sa se adapteze, sa creeze un program mai putin flexibil.

Va fi de datoria top management-ului sa aleaga acele elemente esentiale care sa fie comunicate face-to-face delegand apoi modul de interactiune pentru celelalte activitati catre nivelele secundare.