Leading for Recovery – Oamenii simt nevoia sa fie vazuti, auziti si ascultati mai mult ca oricand

Ana Krasovschi a fost printre primii oameni din echipa Carrefour Romania, la inceputul anului 2000 cand a intrat intr-o lume la a carei constructie a contribuit pe deplin. Douazeci de ani in rol executiv la unul din cei mai mari retaileri din Romania iti ofera sansa sa explorezi si sa inveti multe, sa traversezi furtuni si sa iti lasi o amprenta puternica in istoria organizatiei. Ce lectii de leadership ii sunt de folos in lumea care ni se arata acum? Iata in acest interviu cateva dintre ele.

Prezenta ta in rol de HR Director in Carrefour Romania a marcat viata organizatiei un numar foarte mare de ani – e un fapt incontestabil. Ai prins multe “furtuni” in organizatie in toata aceasta perioada. Ce lectii de leadership au devenit parte din natura ta pe masura ce ai trecut prin aceste momente?

Am prins, intr-adevar, atat zile senine, cat si furtuni, avand in vedere ca am ajuns acolo printre primii 10 angajati si am plecat cand eram 18.000.  Inainte sa accept jobul imi amintesc ca l-am intrebat pe un prieten care traia in Elvetia, daca a auzit de Carrefour si cu ce se mananca:)!  In momentul in care am decis sa ma alatur nu exista decat un mic sediu aflat in doua apartamente de pe Bdul Dacia, asa ca, iti dai seama cate experiente diferite am trait eu in toti acesti ani. 

Ce a insemnat pentru tine povestea Carrefour Romania?

Simt ca este ca si cum as fi avut nu doar un job, ci o multime: de la un start-up “de apartament”, expansiune nebuna pana prin 2009, criza din anii 2009 – 2010, crestere organica, cat si crestere prin inglobarea a doua lanturi de supermarketuri (unul local, Artima, si Billa Romania), gestionarea parteneriatului social, odata cu aparitia sindicatelor Carrefour si pana la un un “turnaround” cultural profund.   Acesta din urma a tinut de asezarea culturii companiei pe alte principii decat cele care, devenise evident, ca se bazau prea mult pe principii de leadership de la inceputul erei industriale, clasice, insa pe ici pe colo chiar depasite de-a binelea. 

Am simtit nevoia sa imi iau niste timp singura dupa ce am plecat din Carrefour exact pentru o astfel de introspectie si reflectie: “Ana, ce iti iei tu cel mai valoros din acesti ani frumosi?”.  Am scris un articol pe Linkedin in care am pus negru pe alb pentru fiecare dintre cei 20 de ani petrecuti in Carrefour, in mod simbolic, tot 20 de lectii pe care le-am luat cu mine si care imi sunt si tare dragi in ceea ce priveste niste ani frumosi din viata mea, cat si principii puternice, din acelea care nu lasa loc de compromis, pentru orice as alege sa fac in viitor.  O sa las aici link-ul catre articol, deoarece nu o sa intru acum in toate cele 20 de lectii si, daca cineva va dori mai mult detaliu, iata, doar un click distanta.

O lectie de leadership?

Ma intrebai care sunt “lectiile de leadership” pe care le iau cu mine si sunt multe. Imi venea sa te intreb: “Lectiile?!  Oho, cate sunt! Cat timp ai, Viorel, ca sa ti le povestesc?”:)).

Lectia cea mai mare pe care eu am invatat-o este aceea ca orice, dar absolut orice experienta, poate aduce cu ea un cadou.  Eu am ales sa invat din tot si din toate si, sa stau cu gandurile mele ca sa imi pot lua mai mult decat ce se vede la o prima privire.  Poate suna, ori banal, ori prea pompos, insa eu aveam un proces al meu de internalizare, de a ma uita la lucruri si a mi le aseza, astfel incat sa se lase si cu o invatare.  Nu e mereu un proces placut, plin de lumina si veselie, ci uneori se simte ca atunci cand cobor in mine cu ceea ce mi s-a intamplat concret la “lumina zilei”, iar acolo in locul acela “in si din mine”, aveam sau nu aveam chef, ma intalneam cu sabotorii mei, cu prejudecati, cu judecati, cu frici, cu vulnerabilitati, cu traume, cat si cu resurse uriase din trecutul si prezentul meu, cat sa-mi gasesc si inteleptul.   Stau de multe ori la o sueta cu ei toti, astfel incat sa-mi dau voie sa traiesc emotii si sa scot invatare, sa extrag cadoul.  Suntem obisnuiti sa ne gandim la ceva placut cand pronuntam cuvantul “cadou”, insa eu ma refer mai mult la un dar, ceva pretios pe care il gasesti si care uneori poate fi, pe langa placere, deopotriva o lectie sau o durere, insa cu un dar pretios la pachet. 

Aceasta, asadar, ar fi cea mai profunda lectie: am invatat sa las ego-ul la o parte si sa accept sa merg in largul oceanului, fie in furtuna, fie facand surf pe valuri spumoase intr-o zi insorita. 

Nu intamplator am folosit metafora aceasta, ci pentru ca eu, care eram o “leoaica” incapatanata acum 20 de ani, m-am lasat modelata de toate experientele de invatare si descoperire a mea pe care le-am avut, astfel incat, vorba lui Bruce Lee, sa-mi devina un reper puternic in tot ce fac: “Be like Water,”. Stiu ca e important sa nu fug de o furtuna, ci sa stau in ea si sa fiu cu “ochii cat cepele” la tot ce se intampla.  Stiu ca, daca la finalul ei, ma grabesc sa ma scutur si sa-mi spun “bine ca s-a terminat, hai sa trec mai departe”, nu o sa-mi dau voie sa imi iau ceva de acolo.  Cele mai mari, profunde si bune schimbari care s-au petrecut cu mine au fost cu mers in ocean si stat mult in furtuna.  Si nu e bine in furtuna, iti vine sa o rupi la sanatoasa, insa, daca alegi sa nu fugi, ci sa stai, taman acolo se petrec cele mai interesante si de neclintit schimbari.

Din punctul tau de vedere, care sunt cateva din sistemele si procese prioritare ale unei organizatii si care trebuie sa fie cat mai puternice in aceasta criza? Ce i-ar face acum pe angajati sa aiba o disponibilitate de efort intens prelungit, sa contribuie la cultivarea constanta a increderii reciproce si a colaborarii acolo unde lucreaza?

Pandemia aceasta, traita la o intensitate considerabila, dureaza la noi in tara deja de aproape un an de zile, ca sa nu mai zic ca “globalizarea” ei nu face decat sa adauge o complexitate si mai mare.  Mie mi s-a parut evident dupa primele 3 luni ale crizei si de lucrat 100% de acasa ca abordarea ar trebui sa fie aceasta: da, gestionam criza cu raspunsuri rapide si suntem flexibili ca sa facem fata tuturor schimbarilor rapide, insa haideti sa facem toate astea la pachet cu o constientizare ca traversam cea mai mare si rapida revolutie in privinta “future ways of working”. 

Am facut schimbari mari care au fost, pe de o parte, in ton cu trendurile din intreaga lume si, pe de alta parte, co-create impreuna cu oamenii, colegii din companie.  Toate micile sau marile revolutii pe care le-am facut se uitau in trei zari: care este strategia de business, ce si-ar dori oamenii sa se intample pentru ei intr-un mediu de job si ce ne soptea viitorul ca trebuie sa acceleram sau sa aruncam la cimitirul de “masini vechi”, astfel incat in niciun caz sa nu fim ultimii care implementeaza ceva nou, ci de foarte multe ori sa fim printre primii.

O rEvolutie pe care sa nu o ratam  

Inainte de pandemie se vorbea despre aceste “future ways of working” ca si cum trebuia sa ne grabim, insa parea si ca avem tot timpul din lume, chiar si cuvantul “future” ne indica ca putem face maine ceea ce nu stim, nu vrem sau nu ne pricepem sa facem astazi. Cu ani in urma la Carrefour pentru a defini o mare transformare a felului in care faceam L&D am folosit un cuvand intr-un mod in care mi-a fost tare drag: rEvolutia invatarii.  Uite ca ajung acum si la ce ma intrebai si anume: cum cred eu ca trebuie sa primim si sa privim perioada actuala.

Convingerea mea este ca, pentru niciun motiv din lume, nu trebuie sa ratam rEvolutia care acompaniaza criza sanitara.  O rEvolutie, prin definitie, inseamna ca nu vrem sa “ne adaptam”, lasand lucrurile sa se intample de la sine si consecintele sa isi ocupe locul fara sa ne intrebe, daca ne place de ele sau nu.  O rEvolutie inseamna ca aspiram spre anumite idealuri pe care revolutia sa le aseze ca un modus vivendi & operandi viitor, adica si dupa disparitia crizei sanitare care la origini a declansat totul.

Asadar, o abordare de tipul “hai ca o sa treaca, abia astept sa vina primavara, vara ca sa fie mai usor, o sa fie mai simplu cand ne vom intoarce la birou, la viata noastra, etc.” poate parea mai usoara, insa, cu siguranta nu va rEvolutiona anumite lucruri.  Am intalnit replici de genul acestora si ele dau un semnal creierului ca traim o perioada provizorie, nedorita si il linistim pe “domnul Creier” al nostru inspre a astepta ca lucrurile sa se intoarca la normal.  Nu numai ca nu se vor intoarce, ba imi duc firul gandirii si mai departe pentru a spune “ce bine ca nu se vor intoarce!”.

Da, vom avea un model hibrid de “work from home & work on premises”, da, avem nevoie de digitalizare, automatizari, agilitate, da, cu totii vom avea alte nevoi si asteptari care vor schimba radical si profund fata multor business-uri. Ma opresc insa aici, deoarece am citit tone de articole care se refera la acele cateva modificari care sunt comune tuturor si care sunt dictate de distantarea cauzata de virusul propriu-zis si as prefera sa nu adaug si eu cateva dintre aceste lucruri care deja s-au scris, citit si dezbatul, dupa gustul meu, putin cam mult.  

Despre ce da energie oamenilor

Imi place ca ma intrebi despre oamenii care sunt si angajati (ai ghicit, nici terminologia asta seaca de “angajat si angajator” nu imi e deloc pe plac) si despre ce i-ar face sa aiba disponibilitate de efort prelungit, despre incredere si colaborare. Aici cred eu ca ar trebui sa fie cheia cautarilor nostre. Toate industriile, business-urile, fie mici, fie uriase sunt, in esenta, un ocean de oameni: shareholders, stakeholders, lideri, angajati, clienti, furnizori, consultanti, etc. 

Ori noi, oamenii, in perioada asta cu criza (cu toate ca si inainte era la fel) simtim nevoia sa fim vazuti, auziti, ascultati, dar pe bune, cu capul golit de gandurile proprii, luati asa cum suntem si anume o combinatie de nevoi, aspiratii, visuri, siguranta de sine, dar si vulnerabilitate, nesiguranta si intrebari nerostite deoarece “nu ar da bine” in fata …cuiva. 

Tot ce am spus aici este de ordinul evidentei, insa, m-as intreba si mi-as raspunde foarte sincer, indiferent daca as fi un business mic sau mare, daca realmente lucrurile acestea se intampla intre oameni.  M-as intreba, daca fundatia asta formata din lucruri elementare, insa extrem de importante pentru oameni, exista, e solida, astfel incat sa poata fi cladite altele mai sofisticate peste ea.  In cazul in care mai e de lucrat aici, as incheia spunand asta: luati oamenii de brat, povestiti cu ei pe bune si apoi claditi increderea, asa cum ati cladi-o in orice alta relatie pe care puneti pret din viata voastra in afara jobului. 

Care sunt cateva din schimbarile care crezi ca se vor intampla in anii viitori pe piata muncii? Cum crezi ca se vor flexibiliza relatiile de munca? Ce convingeri din acest domeniu vor fi considerate depasite si se vor estompa? Ce noi convingeri crezi ca se vor contura?

Cred ca faptul ca putem lucra de oriunde si pentru oricine va face sa explodeze, in sensul bun al cuvantului, o multime de posibilitati.  Inca nu ne dam voie, mental si emotional, sa ne gandim cate frontiere, bariere au cazut si cat de mult putem indrazni.  Se vor crea mecanisme de cerere si oferta care vor pune in miscare lucrurile in felul acesta si apoi oamenii vor indrazni cu mare viteza si incredere si, oarecum fara sa ne dam seama, vom fi intr-o alta dimensiune a pietei muncii. 

Convingerile care ne limiteaza

O alta mare schimbare pe care o vad venind este in zona Resurselor Umane.  Exista un fel de a ne raporta la Resurse Umane care nici in vechea paradigma nu se mai potrivea de ceva ani, d-apoi acum.  Caricaturizand putin, as descrie acea paradigma cam in termenii acestia: oamenii de HR se ocupau de tot ce tinea de oameni si oamenii de business faceau business.  Oamenii de HR simteau ca “trag” de oamenii de business sa faca anumite lucruri pentru oameni si oamenii de business se simteau, intr-adevar, trasi sa faca acele lucruri care le veneau dinspre HR. Atat inainte si, cu atat mai mult acum, ar trebui sa alegem sa fim cu totii oameni de business, insa si gradinari de oameni.  Oamenii cei mai buni de business pe care eu i-am intalnit erau, nu intamplator, si excelenti lideri, gradinari de oameni.

In toate schimbarile abrupte sau line pe care ni le vor aduce anii urmatori o mare parte din lucrurile pe care le putem influenta se leaga de modul in care ne uitam la realitatea care se intampla si pe care, vrem sau nu vrem, nu o putem schimba.  As incuraja ca acest mod de a ne uita la realitate sa cuprinda logica, ratiune, emotional, caldura umana, respect, incredere si curiozitate.  Multe lucruri s-ar imbunatati, daca am fi capabili sa ne uitam asa la lume, la pandemia pe care o traim pe propria piele din plin, la familie si apropiati, cat si la colegi, clienti, furnizori din mediul de business.

Sunt foarte multe convingeri limitative care pornesc de la cele de mai sus. Cum ar fi cele care “ne spun” ca managerul trebuie sa le stie pe toate, sa le tina in mana pe toate, sa mai fie, poate, si un pic banuitor. Ca in bancul in care sotul ii mai aplica sotiei anumite “dusuri reci” preventiv si altele asemenea. In locul acestor convingeri limitative ar fi tare benefic sa-si faca cuib cautari spre deschidere. Acestea ne pot ajuta nu numai sa trecem mai usor prin criza, acum si in anii relativ grei care vor urma, ci sa si iesim cu capul sus, mai umanisti din ea.

Restul….digitalizare, automatizari, “seamless business processes”, agilitate in metodele de lucru si multe altele tot atat de necesare, se pot cladi tare frumos, odata ce fundatia este de acest fel, este solida si nu se schimba dupa cum bate vantul.