Leading for Recovery – Indraznesc acum mai mult sa dau liber creativitatii oamenilor

 by Viorel Panaite 0 comments

Andreea Voinea este Director Executiv BCR si conduce Directia de Resurse Umane a bancii din septembrie 2007. Au fost momente in care am lucrat cot la cot cu Andreea si am fost surprins de capacitatea ei de a analiza pe un spectru foarte larg de dimensiuni, de viteza cu care lega puncte din scenarii diferite si cu care urmarea implicatii posibile. Pentru ca eram curios sa aflu cum conduce si cum isi sustine organizatia in aceasta perioada, am realizat impreuna interviul care urmeaza.

Interactionezi cu multi executivi, de la multe companii. Ce caracteristici ai vazut ca au companiile si echipele executive care au curajul sa se uite mai departe decat sa supravietuiasca, care sunt acum prioritatile lor si unde isi investesc energia si resursele?

Cred ca aceste companii si echipele executive se uita la perioada actuala ca la o oportunitate, nu ca la o amenintare. Fie ca sunt lucruri legate de digitalizare, automatizarea unor procese sau revizuirea modelelor de vanzare, asistam la o accelerare a proceselor de schimbare pentru a face fata noului context. Liderii vizionari se imbarca in aceasta schimbare, indraznind sa faca lucrurile diferit, fara a se crampona de retetele trecutului si dand frau liber creativatii oamenilor lor pentru a reinventa modul in care fac business.

In opinia mea, prioritarile companiilor si ale executivilor lor in care isi investesc energia si resursele in aceasta perioada sunt legate de intelegerea impactului pe care aceasta perioada o are in schimbarea de comportament sau in businessul clientilor lor; de redesenarea modelului de business, pentru a face fata noului context, accelerand sau schimband complet anumite procese; de pregatirea organizatiei din punct de vedere tehnologic pentru acest nou ciclu, intelegand care sunt investitiile care trebuie facute in tehnologie, intr-un context de P&L restrictiv; si nu in ultimul rand, de pregatirea oamenilor pentru a sustine si promova schimbarea de model de business.

Perioadele de presiune sunt momente in care ne intoarcem la intrebari, in care cantarim mai bine raspunsurile care ne vin in minte, in care adevarurile cu care eram obisnuiti incep sa se estompeze. Care ar fi cateva noi intrebari privind conducerea oamenilor la care tu reflectezi in aceasta perioada? Ce “adevaruri” despre aceasta tema s-au mai estompat? Ce ti-a devenit in schimb mai clar?

Principalele intrebari la care reflectez in aceasta perioada ar fi urmatoarele:

Ce competente trebuie sa dezvoltam sa ne pregatim oamenii sa se adapteze rapid si sa performeze in noua era digitala? Cum putem sa imbarcam in acest “journey” digital toti colegii din banca si sa ii motivam sa adopte acest mindset digital?

Cum sa ne pregatim liderii sa performeze in aceasta noua realitate? Cum ii putem motiva pe liderii nostri sa renunte la control, sa ofere autonomie oamenilor lor si sa-si canalizeze energia in a construi platforme de colaborare intre membrii echipei lor si cu celelalte arii din banca?

Cum putem optimiza, simplifica si digitaliza experienta in companie a colegilor nostri end-to-end, construind pe lectiile invatate in ultimele opt luni in care am reusit sa automatizam sau sa derulam cea mai mare parte a proceselor noastre de HR la distanta? Daca viitorul ne aduce procese de HR mai rapide, livrate remote, unele din ele in regim self-service, cum ar trebui sa ne pregatim noi, ca functiune de HR, pentru aceasta schimbare si pentru a ne imbunatatim serviciile de advisory oferite clientilor nostri interni?

Care este cel mai potrivit model de SMART WORK pe termen mediu si lung? Smart Work se refera nu numai la munca la distanta (work from home), ci la tot sistemul de suport pentru a sustine acest model nou de lucru. Presupune o revizuire a intregului ecosistem in care lucram (pornind de la cultura, tehnologie si procese), vizeaza platforme noi de colaborare, optimizari de spatii, regandiri de spatii colaborative, revizuiri de politici (de exemplu politica de travel), abordari noi pe zona de wellbeing si corporate health.

Cum ne putem transforma dintr-o organizatie traditionala intr-o organizatie mai flexibila si mai agila, in care zona de smart work si remote work devin parte din ADN-ul nostru organizational?  In contextul migrarii de la un model de organizare traditional catre modele mai agil, vom vedea echipe hibride care vor rezolva provocari complexe in timp mult mai scurt. Indiferent unde sunt pe fluxurile de business (in product development, IT, risc, operatiuni, juridic sau conformitate), aceste echipe vor fi capabile sa colaboreze si sa co-creeze solutii eficiente customizate pe nevoile actuale ale clientilor nostri in timp real. Si acest lucru va fi posibil indiferent de unde lucreaza, la birou sau acasa.

Referitor la adevarurile estompate in aceasta perioada, sau mai bine zis mituri pe care aceasta perioada ni le-a daramat, as mentiona doua. Primul e legat de faptul ca in procesele de schimbare, e intotdeauna nevoie de o buna planificare si pregatire in avans a organizatiei. Ei bine, criza actuala ne-a demonstrat ca putem schimba foarte multe lucruri din mers, by trial and error, si lucrurile pot merge foarte bine. Un exemplu a fost procesul de recrutare si onboarding pe care la acest moment il derulam in totalitate remote, lucru pe care acum opt luni nu ni l-am fi imaginat. Fortati de circumstantele pandemiei, acest lucru s-a intamplat peste noapte si functioneaza foarte bine.

Al doilea mit daramat este legat de faptul ca adoptia unei noi tehnologii vine cu o anumita reticenta la schimbare. Aceasta perioada ne-a demonstrat contrariul, colegii nostri ne-au demonstratat ca au o capacitate extraordinara sa adopte peste noapte noi tehnologii, ne-au demonstrat ca pot actiona agil si flexibil folosindu-se de tehnologie pentru a veni cu solutii noi, ajustate rapid noilor circumstante.

Daca ar fi sa aleg un singur lucru care mi-a devenit mai clar (poate si cea mai importanta lectie invatata in aceasta perioada), as alege lectia indraznelii de a da frau liber creativitatii oamenilor nostri pentru a explora teritorii necunoscute. In aceasta perioada ne-am reamintit ca oamenii nostri au un potential incredibil de a ne reinventa si de a face lucrurile mai bine si mai eficient pentru noi si pentru clientii nostri. Noi la BCR am descoperit foarte multi oameni capabili sa reinventeze bankingul. Si cred ca nu doar la BCR avem oameni care au capacitatea de a reinventa ce facem, ci ei sunt peste tot, in toate organizatiile. E rolul nostru, al oamenilor de HR, sa ii gasim si sa ii punem in valoare.

Cum va uitati la lunile care urmeaza si care sunt asteptarile pe care le aveti de la angajatii vostri? Cum le recomandati managerilor vostri sa-si conduca echipele – la orice nivel din organizatie – in vremuri cu o incertitudine atat de mare?

Lunile care urmeaza nu cred ca o sa aduca mari schimbari din punctul de vedere al modului cum lucram, ne asteptam sa continuam sa lucram in teleworking cel putin pana la sfarsitul anului si probabil si in primele luni ale anului viitor. In aceasta perioada, lucram la redefinirea noii realitati pe termen lung, construind pe lectiile invatate in ultimele opt luni si pe lucrurile bune pe care vrem sa le pastram a la longue. Ne uitam la conceptul de SMART WORK din patru perspective: colaborare si productivitate; cultura si leadership; tehnologie si procese; si mediul de lucru si sanatate. Avem deja o echipa de proiect pe fiecare din aceste subiecte care in aceeasta perioada lucreaza sa redefineasca modul in care o sa la lucram in viitor.

De la colegii nostri ne asteptam la acelasi nivel ridicat de angajament, spirit de solidaritate si buna colaborare pe care ni le-au demonstrat in ultimele opt luni, pentru a putea sa asiguram continuitatea businessului nostru. Ne asteptam sa continue sa ne acorde incredere ca tot ceea ce facem este pentru binele lor si al clientilor nostri. Numai impreuna o sa putem sa trecem cu bine prin aceasta perioada dificila pentru noi toti.

Le recomandam liderilor nostri la orice nivel in organizatie sa acorde incredere oamenilor lor, sa renunte la control, sa intensifice comunicarea si interactiunea chiar daca doar in mediul virtual cu membrii echipelor lor, sa creeze contexte de invatare pentru oamenii lor si sa se permita acestora sa incerce lucruri noi si sa faca lucrurile diferit, invatand in greseli.

VIRTUAL BRIEFING | Team coaching: un instrument eficient pentru echipe si organizatii

Anul 2020 reprezinta o provocare pentru toate companiile: munca remote si atentia la sanatatea angajatilor, comunicarea intre echipe, mentinerea productivitatii si evitarea actiunilor inutile, pierderile sau criza financiara. Toate acestea genereaza stare de incertitudine, instabilitatea emotionala, stres. Leaderii au provocari cu managementul activitatilor de business si cu transformarea lor, fac parte din multiple echipe, trebuie sa faca mai mult cu mai putine resurse, intr-un moment in care lumea devine mai complexa si mai interconectata.

  • Cum poate sprijini team-coaching-ul dezvoltarea unei echipe?
  • Ce teme de dezvoltare au acum echipele din organizatiile voastre?
  • Care sunt 3 teme prioritare ale unei echipe din organizatie, teme care ar putea fi adresate prin coaching de echipa?

Va invitam la un workshop in care sa descoperiti de ce team-coaching-ul este mai important acum mai mult decat oricand. Vom impartasi studii de caz recente despre cum am implementat procese de team-coaching, vom explora impreuna nevoile echipelor din organizatii si de ce team-coaching-ul este o solutie cu un bun impact.

INSCRIE-TE AICI PENTRU ACEST EVENIMENT