Leading for Recovery – Exercitiu continuu de autonomie

Sergiu Mititelu este Country Manager Premium Porc Romania. Asa cum il cunosc eu pe Sergiu, cauta si atrage mereu “misiuni” intra-prenoriale. A facut-o in rolul anterior de CEO, o face si acum. Prin natura si prin filozofia sa de leadership stie ca spiritul de initiativa pune lumea in miscare. Investeste cu adevarat timp, energie si resurse financiare pentru a cultiva autonomia, proactivitatea si gandirea antreprenoriala la toate nivelurile organizatiei pe care o conduce acum, iar rezultatele companiei sunt pe masura! Mi-a placut sa realizam impreuna interviul care urmeaza.

Ti-ai facut scoala manageriala in anii ’90 cand se construiau in tara noile organizatii. Care ar fi doua – trei lectii de leadership pe care le-ai invatat atunci si care sunt inca repere chiar si pentru felul in care conduci compania in aceste vremuri tulburi?

Intr-adevar, anii ’90 au fost o adevarata rampa de lansare si o sursa de mari oportunitati in piata. Era nevoie de oameni, de oameni calificati si dornici de a creste. Cred ca generatia mea a fost una foarte norocoasa, trecerea de la comunism prinzandu-ne in cei mai buni ani ai nostri, in facultate sau la terminarea ei. Asadar, cred ca cei mai multi dintre noi au avut sanse foarte mari de a-si gasi un job in multinationalele care veneau in Romania, si apoi sanse de a creste in cariera, prin munca si dedicatie, prin extra-efort, prin asumarea de noi responsabilitati. Astazi actuala generatie are din pacate cu mult mai putine astfel de sanse, sa nu mai mentionam de efectele pandemiei care vor pune “on hold” multe cariere, macar o perioada.

Oricum insa, cred ca asumarea responsabilitatii a fost punctul de rascruce in trecerea dintr-o cultura totalitara in care ti se spunea non stop ce ai voie (si mai ales ce nu ai voie) sa faci, spre o cultura deschisa, democratica. Fara aceasta asumare, nu ai fi putut accesa noi pozitii, noi oportunitati.
In acelasi timp, respectul fata de ceilalti este un adevar universal care nu se va schimba decat poate in generatia robotilor. Fara respect nu se pot construi nici un fel de relatii, nu poti manifesta empatie si intelegere, iar respectul nu se castiga prin pozitia formala scrisa pe cartea de vizita, ci se trudeste, se merita, se castiga informal, prin munca multa cu oamenii, prin ascultare activa, prin puterea exemplului si prin tinerea promisiunilor.

Si nu in ultimul rand, peste toate principiile de leadership cred ca troneaza acel “humbleness”, smerenia, bunul simt, care ar trebui sa ghideze fiecare actiune, fiecare decizie, fiecare pas. Este exact ca “sarea in bucate” si cred ca orice leadership fara smerenie nu are sanse de succes, nu cel putin pe termen lung.

Cum sustii si dezvolti acum autonomia, spiritul de initiativa si proactivitatea oamenilor din organizatie, atat de necesare astazi? Cum reusesti sa conduci pentru a cultiva spiritul antreprenorial al managerilor din companie?

Cel mai bun exemplu este crearea in organizatia de peste 500 de oameni a unei echipe de Middle Management formata din 18 colegi. Ei sunt sefi de departamente, cu oameni in subordine (mai multi sau mai putini), responsabili de bugete si cu raportare directa la unul din cei 7 Top Manageri.

Echipa a fost creata acum mai putin de 2 ani si a trecut prin toate etapele formarii unei echipe, cu zbuciumul, ritmul si balanta sa. Colegii au inteles sansa de a face parte din aceasta echipa si au inceput sa isi asume din ce in ce mai mult roluri, responsabilitati si sarcini care altadata erau “alocate”, lor sau altora.

Acum, in acest grup, in acest forum, au sansa sa actioneze ca un fel de “mini-Board operational”, pentru ca ei sunt interfata intre echipa de top management si restul organizatiei, ei avand cele mai complete informatii si simtind pulsul organizatiei in orice moment. In plus, venind din departamente diferite si aflandu-se intr-o continua colaborare si dialog, au sansa sa fie expusi constant la toate provocarile companiei, indiferent de department.

Astfel, initiativele lor sunt inaintate nu ca “probleme” catre top management, ci vin ca si provocari, insotite insa de solutii si recomandari. Orice divergenta o rezolva la nivelul lor si astfel echipa de top management este focusata pe implementarea strategiei companiei, strategie la care intreaga echipa de Middle Management si-a adus aportul si contributia, aceasta fiind dezvoltata impreuna cu toti cei 18 colegi si prezentata in plen Boardului din Danemarca.

Structurile ierarhice ale organizatiilor nordice sunt de obicei mai plate decat cele ale organizatiilor traditionale latine, anglo-saxone si asiatice. Ce beneficii vezi tu ca aduc aceste structuri mai plate angajatilor romani? Ce beneficii aduc astfel de structuri in vremuri dificile? Tu ce ai invatat conducand o astfel de organizatie?

Cred ca tocmai am raspuns partial la intrebare prin exemplul echipei de Middle Management. O propunere venita din partea lor poate fi implementata imediat dupa prezentarea si acceptul in cadrul echipei de Top Management. Spre deosebire tot de un exemplu personal, dintr-o companie care la origini era americana, si unde pentru o aprobare minora – chiar inainte de momentul implementarii intranetului spre sfarsitul anilor 90 – erau nevoie de minim 2-3 saptamani si de 8 – 10 semnaturi.

Cultura nordica intr-adevar (chiar si cea germana) este foarte potrivita pentru vremurile pe care le traim, in care flexibilitatea si adaptabilitatea sunt de o importanta majora. Pentru noi ca romani cred ca este un continuu exercitiu de autonomie, cand esti pus in fata realitatii ca o propunere de-a ta sa fie aprobata imediat, urmand ca partea grea, cea a implementarii, sa inceapa imediat. Cred insa ca o astfel de abordare, pragmatica si rapida, este vitala in aceste timpuri.