(1) Key leadership lessons 2025, Viorel Panaite, Managing Partner Human Invest. Intelegerea si interpretarea realitatii (situational awareness).
Key leadership lessons 2025. Presiunile mari din societate si din economie din perioada prin care trecem ne incetoseaza vederea, claritatea cu care intelegem ce avem de facut scade si ni se diminueaza capacitatea de a defini prioritatile si de a executa bine si disciplinat ce trebuie sa facem. Pentru a ne usura viata in aceste vremuri, abordarile si solutiile simple, pragmatice si eficace, din aproape-n aproape, trebuie sa prevaleze cu adevarat in fata celor complexe, definite final de la inceput si cu limbaj pretentios. Este valabil si pentru programele de leadership development pe care le solicita organizatiile, fie ele antreprenoriale sau mai puternic structurate. Care sunt cateva din lectiile din proiectele noastre din 2025 asupra carora as vrea sa atrag atentia?
Never waste a good crisis
Din solicitarile de consultanta pe care le-am avut de-a lungul acestui an pe tema leadership-ului managerilor – aria care ne defineste in piata – inventariez in continuare 6 teme si prioritati critice ale organizatiilor, strategice si operationale, asupra carora as vrea sa atrag atentia. Luarea lor in considerare face o dferenta majora in impactul pe care il are un program de leadership development si ajuta la folosirea eficienta a resurselor, reducerea risipei si castigarea sustinerii organizatiei. Dintre cele strategice: Intelegerea si interpretarea realitatii (situational awareness); Executia – lucrurile critice executate bine, simplu si cu disciplina; Consolidarea sustinerii – asigurarea unor aliante solide cu oamenii cheie din interiorul organizatiei. Iar din cele operationale: Limbajul comun de leadership, Pregatirea celor care sunt pentru prima data in roluri manageriale, Scoaterea in evidenta si aprecierea constanta a micilor progrese si a micilor reusite. Mai jos acum “Intelegerea si interpretarea realitatii (situational awareness)”
(1) Key leadership lessons 2025: Intelegerea si interpretarea realitatii (situational awareness)
Modul in care intelegem si interpretam realitatea ne ajuta mai bine sau mai prost la definirea provocarilor cheie la care trebuie sa lucram si asupra prioritatizarii actiunilor de facut.
O mare organizatie antreprenoriala de productie in plina efervescenta, grabita sa accelereze procesul de expansiune la care visa de mai mult timp, ne-a invitat in acest an sa ii propunem un program de leadership development pentru un numar mare de manageri si oameni cheie. La primele intalniri ne-au spus ca sunt in momentul in care au inceput sa construiasca un nou capitol al organizatiei si vor sa sprijine aceasta etapa si prin acest program. La finalul celei de-a doua intalniri avuta cu ei le-am spus ca, in evaluarea noastra, organizatia lor era inca in faza de tranzitie si de pregatire a “santierului” pentru construirea acestui nou capitol. Pentru noi, semnele privind etapa de incepere a constructiei erau aproape invizibile, iar un program de leadership pentru managerii ei nu e tocmai o investitie inteleapta si eficace in aceasta faza.
Managerii noi adusi din exterior pentru accelerarea procesului erau inca priviti cu scepticism si cu “garda sus” de managerii vechi din organizatie, manageri care aveau 15 – 20 de ani de istorie in firma (unii chiar de la infiintare, tovarasi de constructie ai organizatiei impreuna cu familia de antreprenori care conducea compania, foarte loiali acesteia). Erau nenumarate astfel de repere care ne aratau noua ca organizatia avea nevoie de un alt tip de asistenta, nu de un program de training de leadership, orientat pe continut divers, asa cum fusese cerinta initiala.
Am avut mai multe conversatii de aliniere a perceptiilor la urma carora interlocutorii nostri strategici ne-au multumit mult pentru perspectivele pe care le-am propus, pentru ca i-am ajutat sa vada cu alti ochi momentul in care erau cu planurile lor, ca nu au risipit resurse pe ceva ce nu ar fi fost potrivit. Au vazut ca propunerea noastra de a-i sprijini in mod diferit decat solicitarea lor e mult mai pragmatica si mai adecvata.
Au inteles ca momentul trebuie privit si intr-un plan de change management. Trebuia asigurata mai intai functionalitatea noilor structuri manageriale prin consolidarea increderii reciproce dintre cele doua tabere de manageri (cei vechi si cei noi), trebuiau definite si castigata sustinerea pentru prioritatile majore comune, trebuiau identificate lucrurile din trecut care continua sa ramane relevante si pentru viitor si a celor care nu mai aveau ce cauta in viitor, trebuiau asigurate si consolidate aliantele si procesele critice din organizatie. Odata puse toate astea pe un plan si obtinute cateva progrese cheie, programul de leadership ar fi putut fi relevant si putea gasi conditii prielnice sa-si produca efectele asteptate.
Perioadele de turbulenta nu cer solutii spectaculoase si nici promisiuni mari. Ele cer lideri care vad limpede, stabilesc ce este esential si creeaza incredere intre oamenii lor. Doar cand ne intelegem bine realitatea si lucram disciplinat la ce conteaza, se poate construi cu adevarat temelia pentru ceea ce urmeaza.
Crizele nu sunt doar perioade dificile. Crizele sunt si perioade revelatoare. Ele scot la suprafata si ceea ce este solid si ceea ce este fragil intr-o organizatie. De aceea, nu merita sa irosesti o criza! Pregateste-te pentru vremurile bune, pentru ca atunci cand ele vor veni (iar ele intotdeauna vin), doar cei care au devenit mai puternici in perioada grea vor putea accelera cu adevarat.
