Imbunatatire continua. Care sunt modalitatile de baza prin care organizatiile pot dezvolta o cultura a preocuparii proactive a angajatilor pentru imbunatatire continua?
Intr-un articol viitor voi trece in revista parghiile de leadership pe care le-ar putea folosi orice organizatie pentru a stimula preocuparea proactiva a angajatilor pentru imbunatatire continua. Pe de alta parte, conform unui sondaj global recent facut de partenerii nostri Blanchard, factorii care inhiba dezvoltarea unui mindset si a unor competente specifice necesare sunt volumul mare de lucru, sprijinul real slab al conducerii superioare pentru imbunatatirea continua, frica de esec si o cultura organizationala cu aversiune la risc. Care sunt modalitatile de baza prin care organizatiile pot dezvolta o cultura a preocuparii proactive a angajatilor pentru imbunatatire continua?
Claritate mai buna
Imbunatatirea claritatii este prima prioritate! Claritatea este o conditie necesara (nu si suficienta) pentru angajament, responsabilitate si dedicare pentru orice tema. Managerii de nivel superior trebuie sa isi puna intrebari precum: “Ce incercam sa obtinem cu adevarat prin incurajarea imbunatatirii continue? Cum incurajam si sprijinim in prezent acest lucru? Care este cel mai bun mod de a deschide si a mentine ridicat apetitul angajatilor nostri pentru efortul proactiv de imbunatatire continua?”.
Este imperativ sa incepem cu un set de prioritati clare si cu un scop atractiv. Toate organizatiile recunosc importanta imbunatatirii continue, dar adesea planul de executie este foarte vag pentru realizarea efectiva a acestui lucru. Claritatea poate fi imbunatatita cand se numesc provocarile specifice. Ele pot fi legate de noi produse si servicii, de noi politici, de noi procese, de sisteme, metode de colaborare etc. Claritatea ar trebuie sa fie suficient de buna pentru a incuraja comportamentele proactive si responsabilitatea pentru imbunatatire continua.
Jay Campbell, Chief Product Officer Blanchard, partenerii nostri din US, explica ca, “in timp ce multi oameni cred ca constrangerile si presiunile limiteaza proactivitatea angajatilor pentru imbunatatire continua, este adevarat si opusul: constrangerile o si alimenteaza!”. „Nu uitati sa includeti constrangeri critice care fac ca obiectivele de imbunatatire continua sa devina cu adevarat incitante. Constrangeri dificile, cum ar fi luarea deciziilor in echipa in jumatate din timpul traditional sau lansarea primului model de masina hybrid asamblata in Romania intr-un timp de record mondial pentru organizatia globala, sunt cele care ii fac pe oameni sa gandeasca in afara metodelor conventionale”, exemplifica Jay Campbell.
Disciplina in executie
Poate suna ca o platitudine, dar calitatea executiei este critica! Chiar si atunci cand imbunatatirea continua este o prioritate asumata, o organizatie trebuie sa asigure executia disciplinata astfel incat implementarea sa se faca cat mai eficient posibil.
“Asta include ceea ce spun si fac liderii”, spune Jay Campbell. „Toti angajatii se vor intreba: directorii si managerii nostri sustin gandirea originala si neconventionala? Modeleaza comportamentele de experimentare? Apreciaza asumarea riscurilor si invatarea sau trimit mesaje mixte si negative despre riscurile incercarii de lucruri noi?”.
Ce spun oamenii atunci cand managerii de nivel superior nu urmaresc ce se intampla cu ideile generate? Ei participa optimist pentru o perioada si genereaza cateva proiecte de imbunatatire, dar apoi nu mai primesc nicio veste despre efortul pe care l-au facut. Drept urmare, ei nu se vor mai implica cu dedicare data viitoare cand apare un astfel de proiect.
„Daca esti serios in privinta construirii si incurajarii proactivitatii pentru imbunatatire continua, concentreaza-te pe executie. Construieste un plan care va sprijina obiectivele si este inteligent in ceea ce priveste tacticile si prioritatile pe care va veti concentra. Este putin probabil ca un experiment aleatoriu aici si o reusita reala acolo sa asigure evolutia organizatiei”, spune Jay Campbell.
Implicare pe scara larga
De multe ori tema imbunatatirii continue este abordata intr-un mod care nu valorizeaza oamenii de la toate nivelurile organizatiei. “Executivii sunt adesea cei care planifica proiectele, iar munca este apoi efectuata de task-force-uri speciale, grupuri mici de oameni din elita care se ocupa de proiecte speciale. In filozofia noastra, toata lumea poate si ar trebui sa se implice, fiecare prin rolurile pe care le are! Procesul de imbunatatire continua este mai usor si este mai probabil sa reuseasca atunci cand sunt implicati mai multi oameni.
Imaginati-va organizatia ca pe un obiect mare si greu, precum un container de transport. Miscarea acestuia in piata este dificila, dar totusi posibila. Acum, imaginati-va ca zeci de persoane din firma sunt preocupate proactive si constant de imbunatatire continua in directia unui set clar de obiective. Fiecare actioneaza ca un rulment cu bile sub containerul de transport. Unii nu vor ajuta prea mult, dar cu destui “micro-inovatori”, miscarea intregului container devine mult mai usoara!
„Cand ai o abordare corecta, infuzi intreaga cultura cu o cultura a bucuriei pentru imbunatatire continua de dragul unei contributii de calitate superioara. Capacitatea de a rezolva probleme este o capacitate naturala pe care o au toate fiintele umane. Este capacitatea creierului nostru de a rezolva rapid problemele si de a descoperi perspective si mijloace care creeaza solutii noi. Face parte din ADN-ul nostru sa rezolvam probleme si sa fim creativi. De ce nu ai fructifica intreg acest potential natural al oamenilor din companie?”, adauga Jay.
Incurajarea experimentarii
S-a scris mult de-a lungul anilor despre siguranta psihologica, iar in ultimii ani inca si mai mult. Este critic pentru evolutie ca managerii sa incurajeze asumarea unor riscuri calculate si testarea unor idei noi. Esential este si sa celebreze progresele si lectiile invatate! “Ce lucruri noi ati incercat?” ar putea intreba orice manager pentru a incuraja experimentarea!
Toate raspunsurile sunt relevante. De la “Am mancat pentru prima data gnocchi”, la “Am folosit aplicatia X pentru a incerca sa obtin un nou tip de raport” sau “Am simplificat procesul de construire a unui raspuns pentru un client cu acest pas, pentru a vedea ce beneficii ar putea percepe clientul”.
Incepeti prin a incuraja oamenii sa incerce lucruri noi. Iar daca esti manager, gaseste un mod prin care sa apreciezi lectiile invatate din esecuri atunci cand experimentele nu au adus rezultatele pozitive urmarite, ne recomanda Jay. “Da o sansa la inceput. S-ar putea sa descoperi ca a fost un prim pas bun pentru a consolida o cultura a proactivitatii pentru imbunatatire continua, unde angajatii sunt sprijiniti sa experimenteze, sa testeze idei noi si sa realizeze progrese”.
Afla aici mai multe despre noul program Fearless Innovation™ pe care il vom lansa si in Romania in 2024!
Capacitatea unei organizatii de a incuraja si a educa atitudinea proactiva si responsabilitatea angajatilor pentru imbunatatire continua va creste sansele acesteia sa devina inca si mai eficienta, mai agila si mai rezilienta in conditii de piata tot mai dificile!
