Cresterea calitatii proceselor de leadership din organizatie
“Stii Viorel, dupa ani in sir in care am investit multi bani in training, CEO-ul meu (care este unul din actionari) a venit la mine si mi-a spus – nu vad niciun rezultat! Am stat la masa, am analizat, iar concluzia a fost – problema este la noi! Ne-am dat amandoi seama ca nu am stiut ce sa facem odata sesiunile din sala incheiate – sau faceam prost!” Este marturisirea pe care mi-a facut-o directorul executiv al uneia dintre cele mai mari companii de distributie din tara.
Asemeni clientului nostru, foarte multi din decidentii programelor de “leadership development” au fost atrasi in tendintele consumeriste care au fost prezente in Romania in perioada de “boom” a domeniului, 2004 – 2008. Superficiala intelegere a proceselor de dezvoltare organizationala, a modului in care interventiile in zona “leadership development” trebuie integrate intr-un plan strategic astfel incat sa fie o parghie reala pentru cresterea performantei companiei, perceptia ca sesiunile in sala avand ca tema leadership-ul managerilor sunt suficiente si sunt solutia la problemele privind nivelul scazut de angajament, motivatie si productivitate a angajatilor – si multe altele, au generat multe proiecte lipsite de semnificatie si coerenta. Aceasta situatie a adus la blocarea pe buna dreptate in 2009 – 2010 a multor unor astfel de proiecte, vazand ca ele sunt lipsite de valoare reala si credibilitate.
De le cursuri, la programe si proiecte coerente de “leadership development”
Cred cu putere ca orice sesiune de curs din sala care nu face parte dintr-un proces coerent de invatare si dezvoltare, reprezinta o risipa mare de resurse: bani aruncati pe fereastra, costuri mari generate de energiile investite in pregatirea unor astfel de cursuri, costuri logistice sau cu scoaterea participantilor din “productie”. Dar care este diferenta dintre A) un program format dintr-o serie de cursuri in “leadership development” si B) un proiect avand ca scop un nivel de calitate superior al proceselor de leadership din organizatie? De ce varianta A) are o valoare mica?
Putem sa intelegem mai bine daca ne uitam la superficialitatea cu care multi abrdeaza un program de fitness. Te inscrii cu entuziasm, iar pe parcursul a cateva luni bune esti curios sa afli cum sa lucrezi la cat mai multe aparate, petreci cate putin timp la fiecare, le incerci singur intr-o ordine aleatoare sa vezi care iti place cel mai mult si care este cel mai sofisticat, vorbesti cu cei din jur despre facilitatile pe care ti le permite abonamentul tau la sala respectiva. La finalul a 6 luni esti dezamagit de masura progreselor in ceea ce priveste kilogramele pe care ti-ai propus sa le pierzi! Aproape ca nu se vede nimic si renunti incet, incet la a face o prioritate din a merge la sala, in favoarea altor activitati. Nu mai crezi ca mersul la sala te va putea ajuta cumva la ce ti-ai propus.
Este exact ce face si un program format doar dintr-o serie de cursuri – te tine ocupat o buna bucata de timp, iar la final, impactul in organizatie si contributia la cresterea eficientei operationale a companiei este infim si nu justifica resursele financiare, de timp si energie investite. A fost doar o experienta placuta si un exercitiu intelectual interesant.
Plecand de la acest exemplu, iata doar cateva diferente intre caracteristicile celor doua tipuri de programe:
|
Un program de training format dintr-o serie de cursuri avand ca tema “leadership development”
|
Un proiect avand ca scop un nivel de calitate superior al proceselor de leadership din organizatie |
| Asigura cunostinte noi participantilor, cu o probabilitate foarte mica de a fi puse in practica in organizatie si transformate intr-o competenta organizationala | Are un impact transformational, asigurand schimbarea si imbunatatirea unor procese de lucru in viata de zi cu zi |
| Mentine “status quo”-ul organizatiei si ii mentine pe decidenti/sponsori si participanti in zona de confort, odata ce proiectul se finalizeaza. | Provoaca “status quo”-ul organizatiei si ii scoate pe decidenti si participanti din zona de confort. |
| Absenta asistentei in implementare le permite decidentilor/sponsorilor si participantilor sa se intoarca rapid la vechile obiceiuri, odata ce acestia din urma parasesc sala de curs | Asistenta in implementare construieste noile procese de lucru, atat ale decidentilor/sponsorilor, cat si ale participantilor, procese care devin auto-sustenabile odata ce acestia din urma parasesc sala de curs |
| Furnizorul de instruire este responsabil pentru masura in care participantilor le-a placut sesiunea de curs si au gasit-o utila | Atat partenerul extern, cat si echipa interna de proiect, sunt in egala masura responsabili pentru impactul pe care programul l-a avut in imbunatatirea, transformarea si cresterea eficientei proceselor de conducere din companie |
| Contine teme variate si multiple, legate superficial
intre ele, in cel mai bun caz printr-un limbaj comun |
Este concentrat in jurul unei singure teme de leadership si urmareste construirea cu adevarat a unei competente atat la nivel individual, cat si la nivel organizational (ex: “conducerea bazata pe valorile si scopul organizatiei”) |
| Metoda de implementare este in procent de 100% – sesiuni de instruire | Metoda de implementare contine in proportie de max 30% sesiuni de instruire, care sunt integrate intr-un plan care mai contine: sesiuni de practica cu supervizare, sesiuni de facilitare, sesiuni de coaching si peer-coaching, workshop-uri cross-functionale, sesiuni facilitate de participanti, construirea unei infrastructuri (procese si sisteme) care sa asigure sustenabilitatea proiectului, “spatii publice” in care top managementul sa-si confirme/consolideze credibilitatea, construirea de ritualuri si ceremonii care recunosc progresele de schimbare ale indivizilor si ale organizatiei |
Concluzia? Nu va asteptati ca un simplu program de training (instruire), construit dintr-o insiruire a mai multor sesiuni de curs, sa aduca imbunatatiri in procesele de lucru ale indivizilor sau ale organizatiei, prin simplu fapt ca angajatii participa la niste sesiuni. Cu siguranta le va aduce mai multe cunostine despre leadership, dar impactul in organizatie va fi unul nesemnificativ.
Sunt cu adevarat valoroase programele leadership, a caror calitate inalta se observa in primul rand prin coerenta interventiilor de asistenta in implementare dupa sesiunile de instruire in sala, prin curajul cu care acestea provoaca procesele de lucru neproductive ale indivizilor si ale organizatiei, indiferent de nivelul ierarhic, prin activarea proceselor care cresc responsabilitatea angajatilor privind contributia personala la scopul urmarit de companie!
