Adrian Postelnicu, recomandari pentru lideri: ramaneti autentici, adresati comportamentele toxice, nu lasati cultura sa se “intample din inertie”!
Adrian Postelnicu este Managing Director la METRO.digital, companie cunoscuta in Romania. METRO.digital ofera servicii si consultanta IT si are ca scop revolutionarea intregii industrii. Am stat de vorba cu Adrian despre ce inseamna o cultura organizationala sanatoasa, ce beneficii aduce in randul echipei, dar si cum sustine rezultatele pe termen lung. Cateva din lectiile sale de leadership si recomandarile pe care le are pentru alti lideri ni le impartaseste in interviul de astazi.
Regula “Culture eats strategy for breakfast!” a fost descoperit in urma cu multi ani, iar asta a determinat ca organizatiile serioase sa faca din cultura organizationala o componenta importanta a strategiei lor de business. Din experienta ta, care au fost cateva din costurile pe care le-ai vazut la acele organizatii sau divizii care nu se preocupa de sanatatea culturii lor organizationale? Ce beneficii ai observat la cele care se ocupa?
Este o realitate pe care am vazut-o in nenumarate cazuri. Si, plecand de la premisa ca discutam despre o cultura sanatoasa, bazata pe valori etice si morale pozitive, as spune ca ecuatia e simpla: cultura este suma obiceiurilor de comportament ale oamenilor din organizatie. Este modul in care fiecare dinte noi isi face treaba… sau nu. Nu avem obiceiuri sanatoase, nu avem rezultate.
Si exact acolo, unde doare cel mai tare se vad costurile – in rezultate; pierdem oportunitati sau intarziem proiecte. Am vazut, din pacate, de nenumarate ori cum, desi la nivel de valori si cultura, vorbim de exemplu, despre PRAGMATISM, lucrurile se desfasoara cu totul altfel: discutii interminabile, cautarea perfectiunii mai presus de a face urmatorul pas, atentia la detalii nesemnificative, orientarea pe problema si “a cui e vina” in loc de a ne concentra pe solutii constructive s.a.m.d. Asta nu face decat sa ne tina pe loc, blocati intr-un cerc vicios. Iar acest cerc vicios, la final de trimestru, de semestru sau de an, ne arata faptul ca nu am atins rezultatele pe care ni le-am propus.
In partea opusa, acolo unde comportamentele sunt constructive si orientate catre rezultate, in mod iterativ, se poate vedea progresul. Realitatea mi-a aratat ca acele echipe care reusesc sa livreze in mod agil, o prima varianta, incompleta poate, dar suficienta pentru a face urmatorul pas, au la final rezultate cumulate mult mai bune.
Cei care reusesc sa treaca peste orgoliile personale si care inteleg ca in ziua de azi schimbarea este singura constanta de care putem fi siguri, si mai presus de toate incep schimbare cu propriile comportamente, au succes si recunoastere din partea partenerilor de afaceri si a colegilor. Cei care isi dau seama ca un argument bine articulat, sustinut de date, corelat cu realitatea clientilor si explicat la momentul potrivit, poate convinge pe oricine. Cei care inteleg ca pentru a oferi solutii trebuie sa cunosti, dar sa si simti problema de la fata locului, alaturi de clienti, vor reusi de fiecare data sa raspunda nevoilor mai rapid, mai eficient si mai eficace.
Acest tip de comportamente – cultura – vor duce la, ceea ce ne dorim cu totii, si anume: REZULTATE.
Conduci cu succes o echipa manageriala formata din colegi cu multi ani in organizatie – situatie care incepe sa apara tot mai des la multe organizatii din Romania, din toate domeniile. In ce fel acest lucru iti usureaza mandatul de managing director? Care sunt lectiile tale de leadership intr-un astfel de context? Ce recomandari ai face altor lideri ca sa aiba perfomanta cu echipe cu oameni care au multi ani in aceeasi organizatie?
Pe de o parte, nu ma pot “plange” ca nu am si eu experienta mea de peste 12 ani de management, precum si o vechime considerabila in organizatie. Am condus echipe mari si foarte mari. La un moment dat aveam chiar peste 120 de oameni in subordine directa, plus 5 manageri cu echipele lor. Desigur, nu e tocmai “sanatos”, dar asa era la acel moment. In general, colegii cu multi ani in organizatie, ca si mine, stiu parcursul companiei, recunosc potentiale repetari ale unor scenarii care nu au functionat si pot trage semnalul de alarma – si, da, acest fapt ma ajuta foarte mult.
Pe de alta parte, reversul aceleiasi situatii este faptul ca se intampla ca autoritatea si competenta sa fie puse la indoiala de aceeasi oameni. Iar asta face mult mai dificila obtinerea rezultatelor pe care mi le doresc de la organizatie.
Un episod anume imi va ramane in minte. Tocmai fusesem promovat pe pozitie de Senior Manager si conduceam acele foarte multe echipe pe care le aminteam mai sus, cu foarte multi oameni. S-a intamplat un episod, pentru mine ciudat, atunci. Un coleg cu 10 ani mai experimentat decat mine, mi-a pus la indoiala competenta in mod direct. Ba mai mult, a facut-o public, in vazul tuturor. Dupa momentul initial de furie, am decis pentru mine sa nu raspund cu aceeasi moneda. Autoritatea formala imi oferea evident, mai multa putere, dar am decis sa nu o folosesc. Am continuat sa discut extrem de deschis si de direct cu acel coleg, i-am adresat de fiecare data intrebarile care sa il ajute sa isi deschida gandirea la altceva decat ce experimentase el pana in acel moment, iar dupa cateva luni relatia noastra era exact la polul opus, iar el imi multumea si imi spunea cat de mult apreciaza modul in care conduc echipa. Si, in mod evident, acest lucru a fost usor observabil pentru toti ceilalti.
Deci, lectia pentru mine e clara – oamenii judeca, involuntar sau voluntar, cand preiei o pozitie de leadership. Folosesc arhetipurile cunoscute de ei, modelele promovate pana acel moment. Si e normal – toti facem asta. Decizia mea constienta este sa nu las absolut deloc sa ma afecteze aceste prejudecati, ci pur si simplu sa continui sa ma comport in linie cu valorile mele personale si ale organizatiei pentru ca, in acest fel, chiar si cei mai sceptici, au sanse mari sa vada cine sunt si ce pot, de fapt.
Desigur, ca sunt si acele situatii nefericite cand nu se va ajunge la un deznodamant pozitiv. Si evident am fost si sunt pregatit sa evaluez corect o situatie de tensiune culturala majora si sa iau decizia potrivita. Este stiut faptul ca odata cu schimbarea liderilor, cultura se va schimba. Unii oameni se vor putea adapta la aceasta schimbare, altii nu. Si e perfect normal. Nu este absolut nimic in neregula nici cu ei si nici cu organizatia.
Asadar, ca recomandari pentru alti lideri: ramaneti autentici, adresati comportamentele toxice, recunoasteti schimbarile culturale pe care le produceti in organizatie si decideti in mod constient sa le faceti – nu lasati cultura sa se “intample din inertie”.
Noul nostru program open, Executive Leadership Program for Experienced and Senior Managers, este dedicat liderilor din senior managementul organizațiilor și celor care sunt succesori pentru aceste roluri. Este dedicat liderilor care vor ca efortul lor să conteze!
In felul in care te uiti tu la organizatie, care sunt punctele tari ale culturii voastre organizationale si care sunt temele de leadership pe care vreti sa le consolidati? Tu la ce teme personale de leadership lucrezi si ce impact vrei sa vezi in echipa voastra de management pe masura ce progresezi si tu?
In METRO.digital cel mai tare punct pe care il pot vedea eu este lipsa formalismului ierarhic, deschiderea autentica. Ce vreau sa spun cu asta: atat eu, cat si ceilalti colegi din Board-ul companiei, liderii seniori, sau mid-management-ul suntem, cu totii, abordabili fara nici un fel de obstacol. Suntem extrem de deschisi la feedback, acceptam critica fara a ne gandi macar la consecinte, cautam adevarul si conducem prin propriul nostru exemplu de pasiune, respect, responsabilitate si pragmatism.
Fiind de multi ani in organizatie, pot observa cum am evoluat in materie de cultura. Mai ales in Romania, unde, pana acum 2 ani, actionam ca un “near-shore delivery center”. Ei bine, la final de 2020, ne-au fost si mi-au fost, incredintate responsabilitati cu impact direct in business – eram subit responsabil de a livra rezultate catre intregul grup METRO. Pradigma s-a schimbat de la a primi ce avem de facut la: a decide noi ce vom face, a defini viziunea, strategia si obiectivele de business.
Astfel ca, intr-un un context atat de radical schimbat, am avut nevoie sa fac schimbari la nivel personal. Ceea ce m-a ajutat sa am success pana la acel moment, nu ma mai putea ajuta in continuare.
Pentru ca prefer sa folosesc date inclusiv in procesul meu de dezvoltare personala, mi-am facut propria evaluare a stilurilor de leadership si a impactului pe care il am in organizatie. Am putut sa constat ca stilurile constructive sunt cele mai pregnante la mine – o veste buna, pentru ca in industria tehnologiei sunt cele care fac ca inovatia sa iasa la suprafata. Dar, in acelasi timp, am constatat si am decis ca voi lucra la a-mi schimba obiceiurile si abordarile pe stilurile pasiv-defensive. Mi-am structurat dezvoltarea personala pentru a produce claritate. Claritatea genereaza un plan coerent de actiuni. Actiunile produc evolutia. Evolutia aduce dupa sine REZULTATE.
Si, desigur, ma astept ca impactul pe care il creez in echipa de leadership din Romania sa fie acela de a-mi urma exemplul. Nu vreau si nici nu am cum sa livrez de unul singur. Am nevoie de colegii mei sa ma urmeze din convingere… esenta leadership-ului, pana la urma, nu?!
