Leading for Recovery – Adaptare rapida, continua si mediu in care oamenii se simt motivati
Adriana Gontariu, acum HR Director FAIST Mekatronic, face parte din generatia de pionieri care a conturat inca din anii ’90 misiunea si rolul unui profesionst in HR. Formarea ei de baza in stiinte exacte ii ofera structura, rigurozitate si coerenta ori de cate ori isi propune o initiativa de dezvoltare organizationala. Am invitat-o sa ne impartaseasca felul in care ea se uita la aceasta perioada tulbure si pe ce isi bazeaza pasii pe care ii face.
Ai foarte multa experienta in rol de HR Director si ai prins criza financiara din 2009 fiind in contact cu organizatii mari. Care erau atunci ingrijorarile angajatilor? Care sunt cele asemanatoare cu cele de acum? Care ar fi cele diferite fata de criza prezenta? Ce lectii de leadership din anii 2009 – 2010 iti sunt acum de folos?
In Romania criza financiara din 2009 a aparut la un an de la intrarea noastra in Uniunea Europeana si, cu toate ca am fost afectati de aceasta, recuperarea a avut loc relativ rapid. Un rol important l-au jucat investitiile din industrie, indeosebi din industria auto. In 2009 sursa crizei a fost de ordin financiar insa acum, pericolul este invizibil ceea ce cred, are un impact semnificativ asupra sentimentului de siguranta.
Ingrijorarile angajatilor din perioada crizei financiare erau legate mai degraba de o potentiala pierdere a locului de munca, insa cu perspectiva de a identifica oportunitati in alta parte (de exemplu investitiile din industrie), chiar daca aceasta presupunea o recalificare. Acum, sentimentul de nesiguranta si lipsa de predictibilitate sunt mult mai mari.
Sunt cateva lectii de leadership invatate in momentele de criza – fie ea cea din 2009, fie din momentele dificile prin care am trecut impreuna cu organizatiile din care am facut parte:
- Adaptare rapida si continua. Analizarea situatiei, elaborarea scenariilor si luarea deciziilor astfel incat, daca sunt dureroase, sa afecteze un numar cat mai mic de angajati. Odata luata decizia despre cum sa mergem mai departe, aceasta trebuie implementata cat mai repede, iar comunicarea trebuie sa fie transparenta cu implicarea tuturor stakeholderilor. Spre deosebire de 2009, acum deciziile luate au nevoie de o revizuire si adaptare continua. Fiecare zi este diferita si poate aduce schimbari foarte dificil de anticipat. Centrarea pe client, adaptarea la nevoile acestuia, flexibilitatea si viteza cu care organizatia poate implementa cerintele clientului.
- O cultura in care oamenii se simt in siguranta. Apropierea de oameni si calibrarea perceptiei intre ceea ce crede managementul si ce cred angajatii. Cel mai dificil de tolerat de catre angajati este ambiguitatea si lipsa de comunicare. In ambiguitate se nasc multe scenarii – oamenii isi construiesc propria versiune a realitatii care poate capata dimensiuni suprarealiste. Predictibilitatea este extrem de importanta – atat cat este posibil. Oamenii tolereaza mai greu ambiguitatea decat o veste proasta. Observ ca sunt din ce in ce mai multi cei care inteleg ca empatia, compasiunea si consideratia nu sunt indicatori ai unui management nesigur pe sine, ci dimpotriva, creeaza o cultura in care oamenii se simt in siguranta. Management-ul anxietatii, sanatatea mintala, propagarea unui mediu de canalizare a gandurilor, impresiilor si atitudinilor pozitive sunt subiecte cu impact major in management-ul crizei.
Ce caracteristici ai vazut de-a lungul timpului ca au companiile si echipele executive care au curajul sa se uite mai departe decat sa supravietuiasca, care sunt acum prioritatile lor si unde isi investesc energia si resursele?
Companiile pe care le-am vazut si au fost de succes au ales sa clarifice care este avantajul lor competitiv si au ales sa nu intre in jocul preturilor, ci mai degraba sa se asigure ca ofera cele mai bune produse sau servicii. Au ales sa se concentreze pe generarea de noi produse si servicii, sa intre pe piete noi, altele decat cele rezultate din business-ul de baza. Reinventarea continua, inovatia, anticiparea si adresarea nevoilor clientilor – sunt esentiale.
Acestea reevalueaza continuu termenul de competitie – extinzand acest termen in afara granitelor clasice. Isi focuseaza energia pe obtinerea veniturilor la costuri operationale optime si nu pe reducerea costurilor in orice conditii. Am observat ca isi prioritizeaza o cultura organizationala in care performanta si inovatia sunt valorizate, cultura bazata pe incredere, respect, cresterea angajamentului si dezvoltarea oamenilor. In plus, implementeaza modele operationale care incurajeaza responsabilitatea (accountability) si dirijeaza luarea deciziilor catre nivelul organizational cel mai adecvat.
Cele mai de succes echipe executive din care am facut parte sau pe care am avut ocazia sa le observ au membri care se completeaza unii pe altii, persoane bine pregatite cu competenta ridicata in aria lor de expertiza, care balanseza rolul functional cu rolul la nivel organizational. Au un scop comun si sunt extrem de bune in a gestiona complexitatea, de a seta prioritatile si de a le re-evalua continuu. Le-am vazut capabile sa planifice insa sunt pregatite sa se adapteze si sa ajusteze continuu planurile, iar membrii de echipa au incredere unii in altii.
In plus, in aceasta perioada, cred ca energia lor se indreapta inspre asigurarea unui mediu de lucru in care oamenii sa se simta in siguranta, sa simta ca echipa de conducere are grija de ei si de familiile lor, atat prin actiunile legate de sanatate (de ex. masurile de protectie pe perioada pandemiei), cat si prin stabilirea unei directii clare, comunicate permanent. Oamenii se simt in siguranta daca stiu ca echipa de conducere stie incotro se indreapta compania – bineinteles – atat cat se poate in conditiile actuale.
Echipele executive bune dau prioritate evaluarii produselor, serviciilor oferite si identificarea unor potentiale nise de valorificat in piata. Compania din care fac parte s-a adaptat rapid in acest sens, intrand pe piata cu un produs complet nou, productia de masti de protectie, produs extrem de apreciat atat pe piata romaneasca cat si pe pietele internationale. Echipa noastra prioritizeaza si implementeaza rapid actiunile prin proiecte pilot scurte, re-evaluari, testari si implementari, iar faptul ca avem capabilitati interne de acoperire a intregului proces – de la design, testare si productie de serie – ne permite sa facem acest lucru.
Prioritizarea digitalizarii si a eficientizarii pentru cresterea agilitatii, re-evaluarea planurilor de vanzari, a celor operationale si construirea unei organizatii cat mai flexibile, capabila sa se adapteze usor sunt pe agenda echipelor executive bune pe care le cunosc.
Cum va uitati la lunile care urmeaza si care sunt asteptarile pe care le aveti de la angajatii vostri? Cum le recomandati managerilor vostri sa-si conduca echipele – la orice nivel din organizatie – in vremuri cu o incertitudine atat de mare?
Lunile care urmeaza nu vor fi lipsite de provocari, cea mai mare fiind vanzarile fluctuante de la o luna la alta datorita mixului de industrii din portofoliul nostru, a lipsei de predictibilitate nivel mondial, care atrage dupa sine nevoia de a avea o organizatie foarte flexibila. In zona de vest a Romaniei ne confruntam, in ciuda asteptarilor, cu un deficit al fortei de munca, ceea ce intareste nevoia de a pastra oamenii, de a crea un mediu in care acestia sa se simta in siguranta si motivati. E nevoie insa si sa continuam sa calificam forta de munca pentru a asigura flexibilitatea pe care am mentionat-o anterior.
Focusul nostru se indreapta si inspre dezvoltarea competentelor manageriale si de leadership si dezvoltare a rezilientei – cum ne descurcam in perioada aceasta atat de incerta – cu resursele organizationale, insa si cu cele individuale pe care le avem sau le putem dezvolta fiecare dintre noi.
VIRTUAL BRIEFING | Team coaching: un instrument eficient pentru echipe si organizatii
Anul 2020 reprezinta o provocare pentru toate companiile: munca remote si atentia la sanatatea angajatilor, comunicarea intre echipe, mentinerea productivitatii si evitarea actiunilor inutile, pierderile sau criza financiara. Toate acestea genereaza stare de incertitudine, instabilitatea emotionala, stres. Leaderii au provocari cu managementul activitatilor de business si cu transformarea lor, fac parte din multiple echipe, trebuie sa faca mai mult cu mai putine resurse, intr-un moment in care lumea devine mai complexa si mai interconectata.
- Cum poate sprijini team-coaching-ul dezvoltarea unei echipe?
- Ce teme de dezvoltare au acum echipele din organizatiile voastre?
- Care sunt 3 teme prioritare ale unei echipe din organizatie, teme care ar putea fi adresate prin coaching de echipa?
Va invitam la un workshop in care sa descoperiti de ce team-coaching-ul este mai important acum mai mult decat oricand. Vom impartasi studii de caz recente despre cum am implementat procese de team-coaching, vom explora impreuna nevoile echipelor din organizatii si de ce team-coaching-ul este o solutie cu un bun impact.
