Regandirea responsabilitatii
In multe din discutiile care au drept subiect provocarile de leadership, responsabilitatea este un subiect care apare foarte des. Multi oameni intampina dificultati atunci cand trebuie sa traga la raspundere anumite persoane pentru rezultatele obtinute. Insa s-ar putea ca liderii sa aplice o tactica gresita conform lui Scott Blanchard, vice-presedinte in cadrul The Ken Blanchard Companies.
„Pentru a avea rezultate cu impact nu trebuie sa tragi oamenii la raspundere ci trebuie sa ii ajuti pe acestia sa inteleaga viziunea ta, sa o interiorizeze si sa inteleaga care este rolul lor in atingerea ei. Daca incurajezi acest tip de atitudine nu va fi nevoie sa iti faci griji in legatura cu cine este responsabil. In schimb, angajatii vor incepe sa te considere pe tine responsabil ca lider sa le lasi drumul liber si sa ii ajuti sa isi indeplineasca sarcinile.”
Verifica si clarifica
Din experienta lui Blanchard provocarile legate de responsabilitate au loc de cele mai multe ori atunci cand angajatii nu inteleg rolul pe care il au in atingerea obiectivelor organizationale. Cei mai buni lideri sunt cei care explica foarte clar care sunt obiectivele organizatiei si ce rol are fiecare angajat in atingerea acestor obiective.
In cartea Performance Management: Putting Research into Action, autorul si consultantul William Schiemann vorbeste despre rezultatele unui sondaj derulat de Metrus Group care identifica 6 decalaje care pot bloca alinierea organizationala. Fiecare factor are propria sa contributie insa efectul cumulativ este surprinzator – doar 14% din organizatiile pe care Schiemann le-a cercetat au raportat ca angajatii lor inteleg intr-un mod clar strategia si directia companiei.
Strategii de diminuare a decalajelor
Pentru liderii care sunt interesati sa reduca acest decalaj, Schiemann recomanda 7 pasi cheie:
- Dezvolta o strategie si o viziune clara si agreata de toti
- Transpune strategia si viziunea in obiective si masuri clare si usor de inteles
- Incurajeaza pasiunea fata de viziune, strategie si obiective in randul celor responsabili de implementarea lor
- Asigura-te ca rolurile si cerintele sunt clare si comunica-le
- Asigura-te ca oamenii au talentul, informatia si resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele
- Ofera un feedback clar legat de atingerea obiectivelor
- Incurajeaza angajatii sa isi dezvolte sau sa puna puna in practica competentele necesare pentru a-si atinge obiectivele
Harta de impact
Unul din instrumentele pe care Blanchard le foloseste pentru a reduce decalajul este construirea unei Harti de Impact pentru ca angajatii sa inteleaga rezultatele de care sunt responsabili, comportamentele prin care pot atinge acele rezultate si modul in care acestea contribuie la succesul organizatiei.
„Atunci cand oamenii inteleg incotro se indreapta organizatia lor – inclusiv rolul pe care il joaca ei – lucreaza mai bine si iau decizii mai bune deoarece pot vedea impactul fiecarei decizii asupra rezultatelor organizatiei.”
Pentru managerii care vor sa stabileasca si sa atinga obiective mai eficient, John Hester, senior consulting partner in cadrul The Ken Blanchard Companies recomanda 3 arii pe care trebuie sa se lucreze:
Abordarea setarii obiectivelor ca un parteneriat. Acest lucru trebuie facut in parteneriat cu membrii echipei tale. Ar trebui sa fie un proces de colaborare. Asa ca managerul trebuie sa stie care sunt ariile de responsabilitate ale angajatului, ce rol are si la ce performanta se asteapta din partea angajatului. Aspectul cheie este sa ai aceasta discutie cu angajatul.
Identifica de ce un anumit obiectiv este motivant. Ce impact are in organizatie, in echipa sau la nivel individual? Uneori singurul lucru pe care angajatii trebuie sa il stie este de ce sarcina respectiva este importanta. „De ce-ul” explica modul in care sarcina de care este responsabil un anumit angajat se potriveste cu obiectivele si performanta departamentului, organizatiei si clientului.
Diagnoza competentei si angajamentului. Este important ca managerul sa stie de experienta unui angajat pe o anumita sarcina pentru ca apoi sa poata dezvolta un parteneriat cu acest angajat. Apoi se identifica nivelul de directie si sprijin necesar.
Sase alternative la discutia despre responsabilitate
Expertul in motivatie David Facer atrage atentia asupra faptului ca indiferent cat de mult am analiza si explica situatia, discutia despre responsabilitate este o forma de control. Se spune foarte clar: Esti responsabil de acest lucru si trebuie sa intelegi asta.
„Am intalnit foarte putini angajati care pleaca de la aceste discutii cu o perspectiva pozitiva fata de propria persoana, fata de manager sau fata de companie.”
Facer recomanda o abordare orientata spre incurajarea autonomiei. Cercetarile arata ca aceste abordari incurajeaza performanta.
- Priveste lucrurile din perspectiva angajatului. Asculta cu atentie pentru a descoperi si intelege experienta angajatului.
- Incurajeaza initiativa si alegerile. Ajuta angajatul sa descopere optiuni noi pentru activitatile pe viitor. Nu le spune fiecare lucru pe care trebuie sa il faca. Incurajarea initiativei se bazeaza pe ascultare si ghidare.
- Ajuta angajatul sa isi asume mai multe provocari – dar nu prea multe. Una sau doua sunt indeajuns.
- Explica ratiunea din spatele cerintelor pe care le ai in asa fel incat angajatii sa isi asume acesti pasi ca fiind ai lor.
- Evita sa utilizezi un limbaj care pune presiune pe angajat sau un ton al vocii care incearca sa il controleze. Reducerea fricii, grijilor si presiunii este vitala pentru a incuraja angajatii sa se dezvolte, sa creasca si sa performeze la un nivel inalt.
„Toate abordarile de mai sus duc la un nivel ridicat de performanta deoarece ajuta angajatii sa se simta in siguranta si liberi de orice forma de control” spune Facer.
®2011 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. www.kenblanchard.com