Madalina Racovitan: Avem la dispozitie o multime de date care evidentiaza impactul culturii asupra performantei unei organizatii
Madalina Racovitan este Tax Partner & Head of People Services KPMG Romania si s-a alăturat echipei KPMG în 1999. Am reascultat-o recent pe Madalina vorbind in panelul conferintei pe care Human Synergistics a organizat-o in aceasta toamna. Asa cum o si stiam, vocea Madalinei a transmis realism, curaj si rigurozitate atunci cand a vorbit despre felul in care echipele executive ar putea aborda tema culturii organizationale astfel incat sa asigure consolidarea si coeziunea organizatiei pe care o conduc. Ca urmare, am invitat-o sa ne spuna mai multe in acest interviu.
Experienta ta de peste 20 de ani in consultanta de dezvoltare organizationala ti-a adus pe masa teme foarte diverse din acest domeniu. Ce ai vazut tu in comun la companiile cu care lucrezi si fac din tema culturii organizationale una cu adevarat reala?
Intr-adevar, in decursul anilor am fost expusi la multe provocari si nevoi ale unor organizatii foarte diverse, atat din punct de vedere al dimensiunii si sectorului de activitate, dar si tip de organizatie – de la corporatii la companii antreprenoriale sau start-up-uri.
In ultimii ani o provocare reala si care chiar poate afecta perspectivele de crestere ale unei organizatii se leaga de lipsa de forta de munca calificata. Problema este complexa pentru ca ne luptam cu totii pentru talente intr-un bazin din ce in ce mai mic si mai scump, iar asta este ceva ce nu putem controla, insa subiectul tine si de capacitatea organizatiei de a atrage si de a retine angajatii, iar aceasta este o tema pe care cultura organizaționala o poate adresa.
Interesant este ca multe dintre provocarile pe care le intalnim in organizatii au radacini adanc infipte in cultura organizationala, insa deseori organizatiile prefera sa adreseze mai degraba simptomele decat cauzele reale, asta și pentru ca un demers de schimbare culturala are nevoie de un angajament mai mare din partea organizației de a se transforma, fata de tratamentul de tip “bandaj” pe care îl intalnim deseori în practica.
Auzim deseori de la clientii nostri despre probleme precum lipsa initiativei individuale, a asumarii, inertie, lipsa de aliniere intre ce spun si ce fac liderii, lipsa increderii, moral si angajament scazut, satisfactia angajatilor sau a clientilor in scadere, stres in crestere, munca in asa zisele “silozuri” in organizatii in care cooperarea sau munca in echipa este una dintre valori – toate sunt subiecte de cultura organizationala.
Cred ca tema culturii organizationale a fost intotdeauna una cu adevarat reala, ce s-a schimbat insa in ultimii ani este contextul in care operam – un context al incertitudinii, al muncii hibride, al unui angajat care isi reprioritizează valorile personale – fenomen evidențiat și de mișcarea Great Resignation – al unui consumator cu un comportament si asteptari diferite.
Ultimii ani au demonstrat ca oferirea unor experiente deosebite clientilor nostri ofera un avantaj competitiv important oricarei organizatii. Nu trebuie să uitam ca, pana la urma, cultura sta la baza crearii unei experiente deosebite pentru clienti și angajati. Cultura organizationala are un impact puternic asupra experienței angajatilor, ceea ce poate influenta comportamentul acestora, care se reflecta mai departe asupra experienței oferite clientilor si, in cele din urma, asupra rezultatelor organizationale.
Noul nostru program open, Executive Leadership Program for Experienced and Senior Managers, este dedicat liderilor din senior managementul organizațiilor și celor care sunt succesori pentru aceste roluri. Este dedicat liderilor care vor ca efortul lor să conteze!
Care ar fi cateva din componentele unui program de imbunatire a culturii organizationale pe care le-ai vazut de-a lungul timpului ca sunt esentiale pentru ca programele sa aiba impactul pe care il urmareau cei care le initiau?
Ca orice interventie de schimbare, si schimbarea culturala trebuie sa porneasca de la o diagnoza a situatiei actuale, sa includa o etapa de creionare a viziunii pentru viitor – in cazul nostru cultura ideala, impreuna cu leadership-ul organizatiei – si dezvoltarea unui plan concret de actiune in care vor fi identificate acele interventii asupra unor parghii organizationale care pot conduce la cultura dorita.
Este esential ca orice organizatie care porneste pe acest drum sa trateze schimbarea culturala ca pe orice alt program structurat de schimbare organizaționala si sa prioritizeze interventiile initiale astfel incat sa obtina impact maxim si sa demonstreze valoarea demersului.
Nu există retete universal valabile, ci pentru fiecare organizatie drumul catre transformare culturala va fi diferit, dar as mentiona cateva puncte care pot ajuta pe cei interesati sa evite o serie de capcane:
- Nu schimbați cultura doar de dragul unei schimbări, fără o viziune clară. Schimbarea culturală este deseori un demers care însoțește transformarea organizațională, fie că e vorba de inițiative de digitalizare, eficientizare operațională, fuziuni sau achiziții, etc. Țineți cont de asta atunci când definiți cultura ideală, dar și planul de acțiune și intervențiile de transformare.
- Cele mai la indemană parghii organizationale care duc la transformare culturala sunt cele din zona de structuri, sisteme si procese ale organizatiei (cum isi organizeaza o companie oamenii si activitatile, roluri si responsabilitati, modul de luare a deciziilor, fluxul de informații, indicatorii de performanta, managementul recompenselor, training, traseele de cariera, recrutarea, etc), dar si leadership si competente. Nu va concentrati exclusiv doar pe una din aceste arii, ci identificati actiuni pentru fiecare.
- Cultura promoveaza lideri care ii seamana. Liderii, la randul lor, intaresc cultura care le-a asigurat succesul. Prin urmare, schimbarea culturala nu poate avea loc daca liderii nu schimba modul in care conduc. Acest lucru uneori inseamna o schimbare de paradigme personale sau doar o schimbare a metodelor.
- Nu porniti de la ideea ca schimbarea culturala e un proces de durata, ci priviti schimbarea culturala ca pe un proces continuu, care se poate accelera.
KPMG Romania fost partener cu Human Synergistics in studiul la scara nationala a culturii de organizatie din Romania in 2022. Cum crezi ca s-ar putea fructifica cat mai bine aceste rezultate astfel incat tot mai multe companii sa vada beneficiile unei culturi constructive? Cum crezi ca ar putea fi convinse companiile de beneficiile unei culturi constructive astfel incat sa faca din aceasta tema una tot mai importanta in agenda lor?
Cred ca e important sa aratam ca acesta nu este doar un subiect “la moda” pentru HR, ci e un subiect de business, iar povestea de succes pe care rezultatele cercetării Human Synergistics o arata poate fi corelata cu lista participantilor la cercetare, care sunt in general companii preocupate de subiect si care au rezultate bune si in business. Pentru mine orice program de schimbare organizationala trebuie sa aiba la baza un business case – iar atata vreme cat putem articula coerent valoarea, acel ROI (Return on Investment), cred ca mai multe organizatii vor pune cultura pe agenda lor. Din fericire avem la dispozitie o mulțime de date care evidentiază impactul demonstrat al culturii asupra performantei unei organizatii.
Asta se vede de la impact asupra performantei financiare, cresterea veniturilor si profitabilitatii, cresterea nivelului satisfactiei clientilor si angajatilor, cu impact in productivitatea acestora, pana la modul in care este perceputa o organizatie de stakeholderii externi.
Cred de asemenea ca e important sa vorbim despre cultura ca despre un ‘‘mecanism’’ care echilibreaza organizația. O organizatie poate fi privită ca un organism: dacă cultura este lasata necontrolata, organismul poate deveni nesanatos.
Un exemplu celebru este cel al tragediei navetei spatiale Columbia. In investigatia care a urmat tragediei, una dintre cele mai izbitoare constatari a fost ca si cultura NASA a avut un rol important in succesiunea evenimentelor care au dus la accident. Managerii care nu si-au asumat responsabilitatea, termenele care devenisera mai importante decât evaluarea riscurilor, lipsa claritatii rolurilor in cadrul echipei de ingineri – sunt doar cativa dintre factorii culturali care au avut un cuvant de spus in dezastru.
Dacă nu acordam suficienta atentie culturii, aceasta poate ajunge sa saboteze eforturile unei organizatii pentru progres. in acelasi timp, doar pentru ca ea este atat de greu de cuantificat si pare greu de controlat, organizatiile tind să ignore cu totul impactul acesteia.
Cu toate acestea, in vremuri de schimbari constante, incertitudine si ambiguitate, eforturile de a masura cultura, de a o transforma in ceva palpabil si de a ajuta organizatiile sa o controleze mai degraba decat sa fie controlate de ea, au devenit mai importante decat oricand!
KPMG asistă organizațiile care vor să demareze proiecte de transformare culturală, prin serviciile noastre de diagnoză culturală, definire a culturii ideale, planificare și asistență la implementarea inițiativelor de schimbare culturală.
