Situational Leadership® II (SLII®)

Situational Leadership® II (SLII®) – a trecut testul timpului

La unul din workshopurile tinute am avut o conversatie cu cativa manageri participanti inainte de a incepe sesiunea, la o cafea, pe marginea temei zilei: modelul situational. Imi spuneau ca intr-un fel nu inteleg de ce vin la curs pentru ca ei stiu deja modelul Situational Leadership® II (SLII®), le e cunoscut, dar ca respecta decizia firmei de a-i trimite acolo.

Observam pe fata lor ca erau dornici sa impartaseasca ce stiau si le dau ocazia intrebandu-i ce stiu despre model. Si imi spune unul: “Pai e simplu, trebuie sa fii situational, adica sa alegi in functie de situatie. Si sunt chestiile alea Tell, Sell, Ask si Join. Si trebuie sa faci una din ele. A, si sa faci Tell e cel mai prost. Trebuie sa faci Ask sau Join.” Da, e simplu. Trebuie sa fii situational. Dar de ce? Si ce e cu chestiile alea (Tell, Sell…)? De unde vin? Si ce legatura au ele cu leadershipul? Si de ce neaparat una dintre ele? Si de ce Tell e nepotrivit?

“M-am comis…”

Situatia descrisa mai sus e amuzanta prin natura ei insa m-a facut sa scriu ceea ce vei citi in continuare. Ca trainer care tine acest curs de 8 ani in Romania si in Balcani, am observat ca modelul a ajuns la o oarecare notorietate. Ca sunt din ce in ce mai multi manageri care citesc despre el, aud la cursurile noastre sau ale altora, integreaza legende sau povesti auzite de la managerii lor.

Ma bucura atunci cand aud traineri care predau in cursurile lor sau vorbesc in fata publicului despre abordarea situationala. Sunt insa niste lucruri de clarificat ca sa nu ajungem la situatia importurilor lingvistice de genul “Care sunt topicile cursului?” (subiect in engleza dar legat de ordinea cuvintelor in romana) sau “M-am comis la targetul asta” (a te angaja in engleza dar a savarsi in romana).

Legat de modelul situational mi-a fost dat sa aud (si de la alti traineri) ca oamenii sunt intr-un anumit fel (competenti/incompetenti, constient/inconstient) fara a explica si de ce se intampla asta, ca stilurile sunt bune sau proaste (nu e bine sa fii autocrat, e bine sa fii delegativ) fara a explica de ce sunt atunci nominalizate si explicate. Am constatat ca unii isi bazeaza ideile despre Situational Leadership® II (SLII®) e mituri, pe povesti, pe extrase din carti sau articole de pe internet si uneori mai putin pe a cauta ce inseamna cu adevarat modelul.

44 si 28

Modelul (original) s-a “nascut” in 1969, dupa ani de cercetari, avand baza in teorii si studii ale momentului (anii ’50-’60). Si parea a fi o stea a momentului pana cand a inceput sa fie aplicat in practica si utilizatorii au constatat ca are unele lipsuri. In plus, evolutia convingerilor despre leadership si dezvoltarea multinationalelor cerea cumva ca modelul sa se adapteze la noile realitati.

Fundamentele modelului care afirma ca:

• un incepator este initial incompetent si lipsit de motivatie
• liderul trebuie sa isi impuna stilul
• oamenii au nevoie sa li se spuna ce si cum sa faca

… se cereau revizuite. Prezentele studii si teorii motivationale confirma ca oamenii sunt capabili sa isi stabileasca singuri directia, ca pot sa se motiveze singuri si ca pot sa invete daca li se creeaza cadrul pentru asta.

Acum 28 de ani modelul a fost revizuit si asa a aparut Situational Leadership® II (SLII®). In mod fundamental s-a modificat limbajul, a aparut un “nivel nou de dezvoltare”, s-a adus la zi intelesul ideii de a conduce oamenii: prin parteneriat si nu prin impunere.

Ceea ce ne-a dat incredere in 2004 cand am adus modelul in Romania au fost principiile lui, pe care le vedeam atunci, ca si acum, sanatoase pentru a descrie leadershipul:

• oamenii pot si vor sa se dezvolte daca au un mediu potrivit
• a conduce oamenii inseamna a face un parteneriat cu ei nu a le impune
• oamenii evolueaza continuu si asta ii face sa le creasca/scada angajamentul si competenta.

Uitandu-ma inapoi la cei 8 ani, am vazut cum treptat modelul a ajuns sa fie cunoscut de catre un numar din ce in ce mai mare de manageri. Noi am avut in cursuri peste 7.000 de participanti care au invatat modelul si sunt convins ca el este mentionat frecvent si de alti traineri in cursurile lor. In 2004 parea o ciudatenie, imi aduc aminte de conversatii cu manageri de HR care isi exprimau scepticismul legat de faptul ca este “doar o alta teorie”.

A fost catalogat ca “americanism”, mi s-a spus ca “noua nu ne trebuie asa ceva, noi facem un management unic in Romania si ala nu e in carti”. Ma bucur cand azi vad ca numarul celor care “fac management romanesc, unic si original” scade, pentru ca ce am observat este ca acest “management” era bazat pe impunere, pe lipsa de incredere, pe a poza in rolul de manager-expert si salvator si mai putin pe a acorda incredere si responsabilitate celor cu care lucrezi in echipa. Vad un semn bun in faptul ca din ce in ce mai multi manageri adopta strategia situationala in felul in care isi conduc oamenii si inteleg ca fiecare om e diferit si nu poate fi tratat la norma.

De ce e bun?

Spre deosebire de unele teorii sau modele care inca mai sunt folosite, modelul situational ne spune ca oamenii se dezvolta continuu, nu raman blocati intr-o faza. Incadrarea in tipare si casute e buna, in opinia mea ca punct de plecare. A considera insa ca cineva e de pus intr-o casuta tot timpul, mi se pare putin fortat. Modelul situational vorbeste despre un continuum in care ne aflam oricare dintre noi si ca in fiecare faza a lui avem nevoi diferite.

Ca o continuare, stilurile de leadership nu sunt niste seturi de comportamente aruncate aiurea doar ca sa te afli in treaba. Ele au o corelatie logica cu faza sau nivelul in care se afla cel condus. Asta e elementul care am observat ca lipseste din discursurile unor traineri care vorbesc despre modelul situational. Si e important de subliniat: nu exista un stil bun sau prost. Fiecare stil e bun daca il folosesti la momentul potrivit.

Asa cum e normal sa ai oameni care sunt incepatori atunci cand realizeaza o activitate sau sarcina, e normal sa ai si oameni mai experimentati. Si e normal ca incepatorii sa se demotiveze in procesul de invatare. Si pentru fiecare dintre aceste momente, o abordare potrivita e ceea ce e nevoie. Pentru ca in esenta drumul nostru de la incepatori la experti e un proces de invatare. Si intrebarea este: cum ii ajuti pe oamenii tai sa invete cat mai repede ce au de facut pentru a deveni experimentati, astfel incat sa te poti baza pe ei?

A spune ca stilul Tell nu e bun inseamna ca nu intelege esenta modelului. Evident, denumirile pot sa fie intelese diferit, asta e si motivul pentru care in modelul situational revizuit s-a renuntat la Tell in favoarea lui Directiv (a da directie, nu a spune ce sa faci, care e limitativ). La fel Sell poate fi perceput ca manipulativ ceea ce a dus la adoptarea lui Indrumator (a ghida, a da directie si a incuraja in egala masura).

Daca privesti stilurile de leadership ca pe o sarcina pe care trebuie sa o bifezi, n-ai facut nimic. E doar un alt subiect pe lista zilnica. Stilurile sunt mai degraba niste moduri de comunicare si lucru cu oamenii din jurul tau care ar trebui sa rezulte dintr-o conversatie, care ar trebui sa fie agreate si nu impuse. Daca privesti leadershipul ca un parteneriat in care iti implici oamenii si le dai ocazia sa isi asume si ei responsabilitatea, ai scutit o mare parte din timp si eforturi. Nu e despre pozitia de putere pe care o ai ci despre relatia de parteneriat pe care o construiesti. E un proces, nu o tehnica.

Leadership e ceva ce faci impreuna cu oamenii nu ceva aplicat lor.