Cum isi pierde un lider influenta si sustinerea in cadrul echipei

Mult timp am crezut ca oamenii din jurul meu trebuie sa aiba incredere in mine in mod natural: de la mine se vede ca sunt de cuvant si transparent, eu zic ca imi pasa de ei si ii ascult, fac tot ce cred ca este necesar, sunt in preajma lor la nevoie, caut mereu sa armonizez interese si am intentii bune.

Ma inselam insa. Increderea pe care ti-o arata ceilalti se construieste punand repetat in practica comportamente care te fac, in timp, sa devii o persoana de incredere. Din nefericire, increderea devine cu adevarat o tema serioasa abia dupa ce pierzi sustinerea celor carora nu te mai vad a fi de incredere. Iar cand un astfel de moment apare, te intrebi: “Ce pot face ca sa recastig increderea?”

Cum ajunge un manager sa aiba un nivel de incredere scazut din partea echipei sale? Iata cel putin doua zone in care isi poate eroda increderea: competenta si integritatea.

1. COMPETENTA. De prea multe ori intalnim manageri care arata ca stapanesc slab competente manageriale esentiale si nu au expertiza necesara: sunt insuficient pregatiti, insuficient familiarizati cu domeniul in care lucreaza si nici nu arata preocupare adevarata sa imbunatateasca lucrul asta. Mai mult, nu isi folosesc expertiza si experienta sa-si asiste echipa si nu arata ca stiu sa navigheze cu procesele de guvernanta ale companiei. Un manager pierde increderea celorlalti atunci cand nu isi propune sa faca lucrurile diferit, desi obiceiurile lui de lucru nu mai dau rezultate, dar si cand ofera feedback rar si prost. De obicei, un astfel de manager nu prea ia nota de trecere la felul in care arata ca stie sa opereze cu procesele de luare a deciziei si de rezolvare a problemelor.

2. INTEGRITATEA. Nevoia de integritate este o nevoie profund umana, este o nevoie de baza, desi putini recunosc acest lucru. In schimb, o desconsidera sau o predica fara sa o practice, iar acest lucru li se intoarce atunci cand se asteapta mai putin si sunt sub aburii puterii. Managerii care pierd increderea celor din jur au limbaj dublu, manipuleaza informatiile si le prezinta doar pe acelea care le servesc interesele personale, ascunzandu-le pe cele care ar putea sa arate slabele lor performante. Cand un manager afirma sus si tare, intr-un context public, cat de mult conteaza pentru el “inovatia”, dar in interior respinge frecvent diversitatea de opinii si idei, refuza sa-si asume riscuri si sa experimenteze, refuza sa faca lucrurile altfel decat le stie el – acestea sunt lucruri care ii scad foarte mult increderea si sustinerea in randul angajatilor.

Cum poate sa faca in asa fel incat sa isi recapete increderea?

Eu folosesc de cativa ani “o harta” care imi prinde bine: e simpla, practica, usor de folosit in ritmul nebun al vietii de azi. Ma ajuta sa imi evaluez rapid ceea ce fac deja bine intr-o anumita situatie si ceea as putea face diferit, pentru a ma asigura ca nu raman doar la intentiile mele nobile de a deveni o persoana de incredere si comportamentele mele imi reflecta explicit aceste intentii. Este modelul ABCD al partenerilor nostri, Ken Blanchard Companies. De exemplu, daca vreau sa-mi intaresc increderea in fata unui om din echipa mea, ma gandesc onest la patru aspecte:

1. ABILITATI: Am competentele necesare sa ii ofer stilul de leadership potrivit misiunii pe care o are, sa il indrum sau sa ii facilitez rezolvarea problemelor? Am expertiza necesara sa fac fata provocarilor misiunii pe care mi-am asumat-o in rolul meu?

2. DE BUNA CREDINTA: Sunt cu adevarat onest si integru fata de acest membru al echipei mele atunci cand gresesc? Recunosc deschis in fata lui unde am gresit? Il vorbesc “pe la spate” cu altii? Pastrez confidentialitate subiectelor pe care le avem doar eu cu el?

3. CONECTAT: Cat de sincer simt ca imi arat curiozitatea cu privire la preocuparile profesionale si personale ale acestuia? Ii cer sprijin in a indrepta lucrurile care conteaza cu adevarat pentru relatia noastra? Simte ca am curajul sa ma deschid sau sa ma las in grija lui?

4. DE CUVANT: In ce masura imi tin angajamentele de zi cu zi pe care mi le iau fata de el? Arat ca sunt constient de consecintele asupra calitatii relatiei noastre de a nu-mi respecta cuvantul dat? Ma organizez bine astfel incat sa fiu rapid in reactii, sa se poata baza pe mine ca imi tin angajamentele luate?

Observ ca multi oameni sunt preocupati mult de abilitatile profesionale, dar neglijeaza ceilalti factori la fel de importanti. Nu ai cum sa fii o persoana de incredere daca nu pastrezi confidentialitatea lucrurilor pe care le stii despre si de la cei din jurul tau. Nu ai cum sa fii o persoana de incredere daca nu ii lasi pe ceilalti sa te simta. Nu ai cum sa fii o persoana de incredere daca esti dezorganizat, promiti celor din jur ca vei face lucrurile la anumite termene, ei se bazeaza pe tine si ii lasi cu ochii in soare sau trebuie sa alerge dupa tine ca sa le dai ce le-ai promis – o informatie, o intalnire, etc.

Cele patru arii de mai sus sunt un punct de start si la indemana oricui care doreste cu adevarat sa fie o persoana de incredere, atat in viata personala, cat si in cea profesionala. Fiti constient de aria care va sustine in a fi o persoana de incredere, propuneti-va pasi mici, constanti si cereti sprijinul in a face progrese pe aria care va stirbeste cel mai mult din acest brand. Folosirea limbajului si a structurii de mai sus ar putea fi de un real folos in deschiderea unor conversatii despre incredere, o tema tot mai actuala si indispensabila pentru cresterea motivatiei si a angajamentului noilor generatii de profesionisti.

Articol aparut in revista Cariere in februarie 2016