Construirea strategiei de training la inceput de an

 by Viorel Panaite 0 comments

Perioada de tranzitie prin care trecem acum catre un nou tip de economie si societate, e cum nu se poate mai potrivita pentru a transforma si modelul proceselor de invatare utilizate in ultimii douazeci de ani la noi. Din 1990 pana azi, nici o schimbare importanta, de perspectiva, nu s-a produs in modul in care companiile valorizeaza si integreaza procesele educationale in strategiile lor de dezvoltare organizationala.

Educatia angajatilor dintr-o companie are la baza programe formate din module de 2-3 zile, corelate – de cele mai multe ori cu obiectivele organizatiei si cu cele de dezvoltare personala ale angajatilor, doar din prezentarile in sedinte, programe a caror monitorizare in implementare tinde sa dispara odata ce participantii au iesit din sala de curs (cand tocmai atunci incepe adevarata munca).

Programele contin inca, sub umbrela unor academii interne generoase cu multe module de curs, foarte multe concepte care invita la dezbateri intelectuale interminabile (timpul alocat practicii si consolidarii unor abilitati de baza fiind aproape inexistent). Doar putini decidenti se intreaba cum este asistat procesul ulterior de implementare (cea mai importanta parte a unui program de formare), etapa fara de care orice investitie de bani, timp si energie este din start un esec.

Motivarea de a fi participativi la curs a celor din sala este in continuare privita (de sponsori si studentii insisi) ca fiind responsabilitatea trainerului – multi participanti avand frecvent reactii la final, de genul: “n-am crezut ca vei reusi sa ne captezi atentia doua zile intregi!”. “Assessment”-urile ii educa pe angajati sa mimeze din ce in ce mai bine, atunci cand sunt evaluati, comportamentele care se cer la locul de munca si nu ii incurajeaza sa se auto-evalueze onest si sa lucreze intens cu ei insisi, in functie de progresele pe care singuri si le propun sa le realizeze. Intr-un astfel de context care nu pare ca aduce prea multe lucruri pozitive si sustenabile, discutiile despre contributia si valoarea educatiei – ar trebui duse din planul operational (unde se vorbeste mult prea mult si fara valoarea adaugata mare, de: cine sunt trainerii, cat de personalizat trebui croit programul, agende de curs, etc), la unul strategic, privind o reala schimbare de paradigma – mai potrivita epocii actuale si modului in care adultii invata cu adevarat.

Cu dorinta de a contribui la un dialog relevant pe aceasta tema – iata mai jos care sunt cinci transformari la care responsabilii de HR ar putea contribui prin strategiile de dezvoltare organizationala pe care le construiesc pentru anul viitor. Fiecare din aceste transformari ar putea ajuta comunitatile din care fac parte, sa se adapteze mai usor la un viitor pe care nimeni nu-l mai poate previziona.

  • De la preocuparea pentru imbunatatirea elementelor sistemului, la preocuparea pentru imbunatatirea proceselor care fac ansamblul elementelor sa functioneze din ce in ce mai bine.
  • De la concentrarea puterii si responsabilitatii in jurul autoritatii unui sistem (fie el manager, trainer in sala, CEO), la distribuirea puterii – prin procese de educatie care sa aiba drept scop cresterea responsabilitatii individuale si a auto-disciplinei.
  • De la colaborarea cu “comerciantul de educatie” care sa se incadreze in primul rand in criteriile administrative de achizitie, la colaborarea cu un partener ale carui valori, prezenta publica si viziune, pot influenta modelele mentale, de gandire ale angajatilor implicati in programele de formare pe care acesta le conduce.
  • De la procese de invatare individualiste, la procese educationale in care mediul de invatare este construit de grup si calitatea acestui spatiu este responsabilitatea colectiva a celor ce invata.
  • De la programe de dezvoltare in care accentul se pune pe instruirea in sala centrata pe concepte, la programe in care instruirea in sala in jurul unor concepte, reprezinta maxim (10 – 15)% din investitie, iar accentul este pus pus coaching extern (individual si de echipa) si peer-coaching, pe imbunatatirea proceselor colective de gandire si de lucru, si pe dezvoltarea abilitatilor conversationale si a unui mod strategic de gandire prin participarea voluntara la grupuri de discutii, seminarii si forumuri de interes personal.

Fiecare din propunerile de mai sus pot avea nenumarate manifestari in practica de zi cu zi a fiecarei organizatii, in functie de valorile si viziunea conducerii fiecarei companii si nu exista o abordare unica sau o solutie care sa arate calea sigura a reusitei. Companiile vor avea o sansa de maturizare ca sistem organic, o sansa de a-si defini personalitatea, in masura in care cresterea responsabiliatii individuale, distribuirea puterii de decizie si inovatia organizationala sunt cu adevarat valori si prioritati strategice ale conducerii.