Chiar si cei mai buni manageri gresesc
Cele mai dificile provocari cu care se confrunta organizatiile din ziua de azi sunt cauzate de manageri bine intentionati nicidecum de manageri lipsiti de experienta.
„In calitate de consultanti intram in contact cu diferite organizatii si in multe din ele descoperim ca exista fiefuri. Si in spatele fiecarui fief este un manager care ajunge de multe ori sa considere ca grupul lui este mai important decat organizatia.” spune Madeleine Homan Blanchard, certified coach.
Oamenii din middle management trebuie sa mearga pe o linie fina. „Angajatii trebuie sa stie ca pot sa se bazeze pe managerul lor insa situatia nu trebuie sa fie niciodata de tipul fie / sau. Rolul tau in calitate de manager este sa asiguri un echilibru intre nevoile individului si nevoile organizatiei. Este un rol greu si provocator dar trebuie sa il faci.”
Conform lui Blanchard sunt multe motive pentru care managerii aleg sa puna departamentul lor inaintea organizatiei.
De multe ori cauza este natura umana. Unii manageri vor sa fie placuti. Ca atare ajung sa fie un prieten pentru subordonatii lor si nu un manager, din dorinta de a-si satisface aceasta nevoie. Insa de multe ori managerii aleg aceasta metoda deoarece au senzatia ca acest lucru denota inteligenta emotionala, atentie fata de angajati si capacitatea de a-si modera comportamentul – toate idei bune in sinea lor.
Desi pe termen scurt efectele sunt pozitive, atunci cand managerii investesc prea mult in succesul unui singur grup sau al unui individ, acest lucru ii va costa pe termen lung deoarece contributia la binele organizatiei nu este comparata cu interesele grupului.
Dupa cum explica Blanchard „Daca un manager devine prea protector acest lucru poate sa duca la concedierea managerului sau chiar a intregului grup. Asa ca adevarata arta este mentinerea nevoilor organizatiei in prim plan in timp ce lucrezi alaturi de echipa ta pentru a le satisface. Aici adaugam si un nivel ridicat de claritate cu privire la ce elemente sunt optionale si ce elemente sunt obligatorii.”
Ai intrecut limita in rolul tau de manager?
- Te intrebi daca tu – sau alti lideri din organizatie – incepi sa manifesti acest gen de comportamente? Iata cateva semnale de alarma:
- In intalnirile strategice cu top managementul sau cu colegii tai, oferi argumente si iei decizii pe baza beneficiilor pe care oamenii tai le pot obtine.
- Atunci cand angajatii tai se plang ca sunt prea ocupati sau coplesiti de volumul de munca, consideri acest lucru ca fiind adevarat fara sa verifici mai atent situatia.
- Dupa discutii ample, impartasirea informatiilor si oferirea unui nivel potrivit de sprijin pentru a incuraja schimbarea, tolerezi atitudini negative sau de rezistenta din partea oamenilor tai.
- Permiti si uneori sprijini un punct de vedere de tipul „noi vs. ei” in care departamentul tau lupta impotriva altui departament sau a intregii organizatii.
- Nu mai esti la curent sau nu mai ai incredere in viziunea si obiectivele organizatiei si te-ai decis ca prioritatea ta principala este succesul echipei tale.
- Procesele tale de echipa au sisteme care sunt atat de personalizate in functie de invidul responsabil incat o persoana noua ar putea cu greu sa preia rolul.
- Exista un decalaj de productivitate in departamentul tau pe care il tolerezi pentru ca nu vrei sa insulti pe cineva sau sa strici o relatie cu cineva.
Abordarea corecta
Esti gata sa restabilesti echilibrul? Atunci Blanchard recomanda o abordare directa. „Avem de-a face cu un paradox care este atat de subtil incat abordarea directa e cea mai eficienta.”
Surprinzator strategia pe care o aplici managerilor este aceeasi strategie pe care ei trebuie sa o aplice fata de angajatii lor.
- Discuta cu managerul respectiv despre lucrurile pe care le-ai observat. „Uite ce am observat. Aici este dovada. Uite ce trebuie sa se schimbe.”
- Revizuieste obiectivele organizatiei. Arata modul in care sarcinile de care este responsabil un departament afecteaza organizatia.
- Obtine angajamentul fata de schimbarile comportamentale necesare. Asigura-te ca ai obtinut acordul pentru lucrurile care trebuie sa se schimbe si modul in care trebuie sa se schimbe.
- Fa follow-up la scurt timp dupa discutie ca sa verifici progresul, impedimentele sau provocarile noi care pot aparea.
Recapata-ti echilibrul
Managerii bine intentionati sunt familiarizati cu cealalta perspectiva a povestii – acolo unde leadership-ul este nemilos si oamenii sunt vazuti ca niste simple rotite intr-un mecanism. Nu trebuie insa sa lasi acest aspect sa te opreasca din a incerca sa obtii un echilibru intre oamenii din echipa ta si nevoile organizatiei. Tine minte…este vorba despre rezultate si oameni, nu despre rezultate sau oameni.
®2011 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. www.kenblanchard.com