Leading for Recovery – Panta Rei (Totul curge), Heraklit

In 1992 ma gaseam pentru prima data in fata cu o persoana care avea rol de CEO. Dupa Revolutie incepusem sa citesc carti despre acesti “super-oameni” din marile corporatii si despre legendele despre ei, dar atunci il cunosteam personal pe primul, Marian (Mike) Popa, CEO Xerox Romania & Moldova la acea vreme (acum Head of Deutsche Bank Global Technology Center Romania). Ca student la economie in anul I, va dati seama ca am fost puternic impresionat sa am acces sa interactionez cu un personaj din carti! Timpul a trecut, Mike este de mult timp aproape de AIESEC (organizatie prin care l-am cunoscut), iar faptul ca el a trecut prin toate crizele economice de dupa ’90 m-a facut sa-l invit sa impartaseasca cateva lectii personale in acest interviu.

Ca lider de organizatii ai trecut prin mai multe crize si perioade economice dificile in ultimii 30 de ani. La ce ar trebuie sa fie atenti acum middle managerii dintr-o organizatie pentru a mentine ridicate moralul si productivitatea celor din echipele lor?

Ceea ce ar trebui sa constientizeze manager-ii, leader-ii, coordonatorii, pe scurt fiecare persoana care raspunde profesional de alte persoane, este ca menirea lor principala este sa rezolve disfunctonalitatile sau neprevazutul, neasteptatul. Fie ca o numim criza sau doar problema neasteptata. Si da – din 1990 incoace am avut suficiente: 1989 / 90 cand am intrat intr-o orinduire noua fara sa avem habar de ea, “nationalizarea” valutei, inflatie de peste 250%; criza financiara din 2008; COVID-19… si ce o va mai veni. “Panta Rei” a spus Heraklit in urma cu 2.000 de ani (“Totul curge”), totul este in schimbare, totul devine altceva. Si din ce in ce mai repede, cu o succesiune care o sa ne duca sa avem cate o schimbare majora in societate pe zi! Deci neprevazutul si schimbarea sunt 2 constante perpetue. Trebuie sa o acceptam ca atare, ca o normalitate.

Aceasta schimbare insa creeaza intr-adevar scaderi de moral si incertitudine in echipele noastre daca ele depind prea mult de un singur individ care nu are suficienta transparenta si comunicare. Si aici apare incertitudinea, nelinistea si un moral scazut. Din experienta mea, principalele elemente de care ar trebui tinut cont sunt: 

  • Pozitionarea pe acelasi nivel. Trebuie scapat de ierarhia formala sef – subaltern si pozitionati toti pe acelasi nivel de competenta si incredere. Singura diferenta este decizia finala, care difera ca exprimare, dar care poate emana de la oricine daca cel ierarhic functional o valideaza.
  • Nu poti cere loalitate si moral ridicat daca nu dai incredere si posibilitatea de a participa la deciziile “cetatii”.
  • “Toti pentru unul si unul pentru toti” a asigurat succesul muschetarilor si este un concept care este azi mai valabil ca oricind. Viitorul este al echipelor de echipe si nu al individualitatilor.
  • Ce stiu eu stii si tu, problema ta e si a mea, iar a mea e si a ta. Lucrul in echipa si transparenta completa au o forta exceptionala.
  • In ziua de azi se comunica mult si ineficient. Atit de mult incat incepem sa ignoram comunicarea deoarece este epuizanta. Trebuie sa comunicam putin, dar concret si mai ales plin de sens pentru cei carora ne adresam.

Cum ar putea un middle manager sa-si sustina cat mai bine managerul direct? Fiind vremuri tulburi, care ar fi cateva greseli pe care le-ar putea face in raport cu acesta fara sa-si dea seama?

Parerea mea este ca nu exista mini-manageri, middle-manageri si macro-manageri. Exista manageri/coordonatori – respectiv persoane raspunzatoare de o anumita actiune si o anumita echipa. Amplitudinea deciziilor poate fi diferita la diferitele nivele, dar responsabilitatea este la fel de mare deoarece acel “mare” de care raspunde un “manager” nu este compus decat din rezultatele echipelor conduse de ceilalti manageri. Este greu de spus de exemplu cine este mai important inr-un tren: seful de tren sau mecanicul de locomotiva. Raspunsul este: amandoi, deoarece fiecare are zona lui de responsabilitate bine definita. Si pentru ca acestea sa functioneze bine, cei doi manageri care sunt parteneri trebuie sa se sprijine reciproc.

De aceea sprijinul poate veni din echipa, respectiv suntem un tot. In acelasi timp neclaritatile este bine sa se limpezeasca intre ei inaintea de intalnirile cu echipele pentru a evita contrazicerile. Si sigur, cel mai mare ajutor si-l pot da reciproc definindu-si impreuna sarcini foarte clar stabilite pe care si le duc la indeplinire. Dar un lucru este esential: sprijinul si sustinerea este bi-directionala!

Ce ai face tu diferit ca lider daca te-ai intoarce inapoi in cateva situatii critice prin care ai trecut in crizele anterioare? Ce lectii ai invatat in acele momente?

Este dificil de spus daca as face ceva diferit. Deoarece fiecare timp, fiecare situatie care apare are unicitatea ei care nu este neaparat replicabila, respectiv ceea ce s-a facut in ‘90 de exemplu sunt convins ca nu va functiona in 2020 sau invers. Aproape fiecare situatie este unica si cred ca de aici vine frumusetea si farmecul management-ului.

Dar de un lucru sunt convins: dificultatile si neprevazutul pot fi gestionate cu atat mai usor, cu cat de pregatesti mai bine pentru ele. Sunt asa numitele “Business Continuity Plans” – planurile pe care ar trebui sa le avem pentru situatii neobisnuite, bizare sau chiar ireale. Planuri pe care nu le-am prea vazut la diversele intreprinderi cu care am discutat dupa declansarea prezentei epidemii. Exista aceasta convingere ca o anumita stare de fapt, cu care ne-am obisnuit, se va perpetua in mod continuu … ca totul va fi la fel ca ieri si ca nimic nu se va schimba. Dar se schimba! Si se schimba in moduri in care nici nu ne imaginam. De aceea este esental sa ne pregatim pentru neprevazut. Sigur – imediat ma vei intreba: cum sa ma pregatesc pentru ceva ce nu stiu? Aici intra in scena adevaratul management. Sa te pregatesti pentru ceva cunoscut este usor; pentru asta nu este nevoie sa angajezi oameni foarte bine pregatiti si foarte scumpi. De multe ori o procedura este suficienta.

Ce trebuie facut dupa intrarea in “noua normalitate”? Planuri pentru neprevazut. Se pot face grupuri de lucru care sa-si imagineze principalele cinci cauze (de exemplu) care vor bloca complet activitatea. Cu cat mai indraznete si mai fanteziste, cu atit mai bine. Dupa care trebuie sa ne gindim: ok, si la grozaviile astea cum le facem fata? Si asa se naste un plan, care ar fi bine sa fie simulat de 1-2 ori pe an. Ca sa vedem ca functioneaza. Si totul in echipa, cu transparenta, incredere, comunicare, delegare. Si sa avem mereu in fata ochilor Panta Rei!


🗓 SAVE THE DATE: 3 iunie | Un nou eveniment din seria Leading for Recovery

Seria de evenimente Leading for Recovery continua cu tema „Parteneri si clienti mai loiali prin simplificare”, cu invitati foarte intersanti, cu lectii personale transparente, cu lucru in grupe mici, aceste dialoguri vor oferi tuturor inspiratie pentru a ne sustine in eforturile pe care le facem in aceste zile. Detalii despre acest eveniment gasiti AICI.