Leading for Recovery – Dozeaza-ti efortul pentru un maraton, nu pentru un sprint
Se fac 5 ani de cand Ioana Marinescu s-a alaturat echipei noastre. Experienta ei manageriala si comerciala din retail si FMCG, indrazneala si stilul pragmatic de lucru o fac un interlocutor cautat de catre clienti. Propune perspective practice, gaseste solutii creative in proiecte si cauta mereu sa provoace status-quo-ul si realitatea. Am invitat-o sa ne impartaseasca din lectiile ei din criza lui 2009 si din recomandarile pe care le-ar face in prezent liderilor din organizatii.
Ai “prins” criza din 2009 in rol de manager, ai vazut cu ochii tai cum poate arata o organizatie in centrul furtunii. Ce ai face tu diferit ca lider daca te-ai intoarce inapoi in cateva situatii critice prin care ai trecut in crizele anterioare? In ce fel te-a maturizat pe tine criza anterioara?
2009 “m-a prins” lider intr-o organizatie aflata in dificultate majora din punct de vedere financiar, cu provocari fara istoric si precedent la acel moment in economia de piata din Romania, si in acelasi timp parte dintr-o echipa exceptionala. Cred ca intr-un an am avut oportunitatea sa invat si sa ma dezvolt cat in 10 ani in conditii de “liniste” si stabilitate economica si sunt recunoascatoare pentru asta. Desigur, nu sunt un caz singular.
Daca ar fi sa ma intorc in situatia de atunci stiind ce stiu acum, as revizui baza unor decizii luate: as redirectiona felul in care eu si echipa mea luam decizii in acea perioada – din decizii orientate catre supravietuire catre decizii si actiuni care vor consolida si crea realitatea noastra pentru urmatorii 2-3 ani. De exemplu, am fi putut sa punem de atunci, mai ofensiv si mai ambitios, bazele unui sortiment de produse de tip “punct forte”, ceva care sa ne fi diferentiat in ochii clientilor, de care sa isi fi amintit ca “gaseau la noi chiar si in criza”, de exemplu. Dar era o strategie pe termen lung si foarte lung si ne-a fost greu sa ne uitam asa departe.
Cred cu convingere ca perioadele de declin, de criza, sunt perioade in care se pot dezvolta cu rapiditate atipica solutii neconventionale, in care apar inovatii extrem de pragmatice si sustenabile. In perioada aceea am gasit diverse solutii financiare, de exemplu: cum sa avem produse in magazine chiar si cand erau probleme serioase cu cash flow-ul. In acea perioada conduceam o divizie comerciala, iar daca ar fi sa fac ceva diferit as intari si mai mult parteneriatul cu divizia financiara, in asa fel incat sa lucram impreuna pentru a inova, pentru a veni cu solutii neconventionale (ceea ce am si facut in acea perioada, insa potentialul era mult mai mare). Un parteneriat care sa ne transforme din supravietuitori in “trend setter” – i. Cred ca am fi putut exploata mult mai mult potentialul si angajamentul echipei de atunci. Concret, as pune mult mai mult accent pe divizia de online, pe care nu m-am concentrat atunci, as cauta noi tipuri de parteneriate – poate direct cu producatori, cu centre de productie, poate cu centre de distributie care oricum gestionau mai mult retururi decat livrari, as cauta sa generez sinergii cu segmente care mergeau mult mai bine in acea perioada, cum ar fi FMCG (sau brandurile de lux). Si as genera mult mai multe ocazii de astfel de discutii, atat cu echipa mea, cat si cu colegi din alte departamente.
Deasemenea, as fi mai atenta la felul in care ne dozam energia si efortul, caci la inceput ne-am comportat ca si cand ar fi un sprint, iar dupa 3-4 luni ne-am gasit destul de epuizati. Nu as schimba atat de mult ce am facut in perioada aceea, ci mai degraba modul in care am lucrat.
Ce ar trebui sa faca un manager cu el insusi pentru a fi pregatit sa-si revigoreze echipa?
Multi dintre liderii cu care am lucrat in perioada recenta s-au aratat placut surprinsi de nivelul de angajament si profesionalism al oamenilor din echipelor pe care le conduc. Deci in multe cazuri poate fi vorba nu numai de o revigorare, cat si de de a mentine acest nivel de angajament pe termen mediu si lung.
Particularitatea acestei crize este ca evenimentele s-au desfasurat extrem de rapid, in 2 luni au fost schimbari majore in unele industrii, si impactul a fost puternic la nivelul intregii societati, la un nivel profund personal. In acest context, cred ca liderii au nevoie sa aiba grija de ei, sa isi accepte propriile greseli, propriile ingrijorari (mai ales cele de natura personala, intima) si sa isi dozeze energia ca pentru un maraton.
In lucrul recent cu clientii mei, am remarcat ca o data ce liderul se simte in siguranta cu sine, va avea resursele si capacitatea sa creeze un mediu potrivit si pentru echipa sa. Iar un aspect pe care l-am observat ca fiind foarte important in aceasta perioada este ca managerii sa creeze un mediu sigur, stabil pentru echipele lor si sa arate ca le pasa. Si cum poti sa arati ca iti pasa si ca ai grija de echipa ta, daca nu reusesti sa ai grija de tine? Parte din a avea grija de tine este te asiguri ca ai sistemul tau de suport, oameni care te vor sustine si rutine care te ajuta. In acest fel, un manager va avea o claritate mai buna despre cum arata un sistem de suport complet pentru echipa sa, poate incuraja co-managementul si asumarea diferitelor roluri si rutine in echipa, asa cum face si pentru sine.
Perioada de acum este o perturbare a modului in care s-au desfasurat lucrurile si urmeaza (sau poate deja a inceput) reconstructia unui nou normal. Asa ca poate fi o perioada foarte potrivita pentru lideri sa isi puna intrebarea “cum pot fi ei o solutie sustenabila?” (pentru ei, echipa, organizatie sau alte sisteme din care fac parte)? Cum pot contribui la co-crearea unui nou normal, care va fi rolul lor si ce pot sa faca imediat? Ce este necesar sa reinventeze la ei? Ce au nevoie sa schimbe la ei, astfel incat sa poata fi relevanti in perioada de criza, de refacere si intr-un nou normal? Este asadar si o ocazie de revizuire a valorilor si implicit a prioritatilor, intai personale, apoi ale organizatiei si ale echipei. O data ce manager-ul isi clarifica misiunea, rolul sau si prioritatile, poate incepe un proces similar cu echipa sa, lasand spatiu pentru creativitate si inovatie.
Deasemenea, ca o dimensiune pragmatica, este o ocazie buna ca managerul sa defineasca pentru sine care sunt rezultatele pe care le asteapta de la sine in perioada urmatoare si cum va masura progresul. Implicit, vor deveni mult mai clare asteptarile sale de la echipa, cum vor masura progresul si cand vor sarbatori succesul.
Ce ar putea face managerii cu echipele lor pentru a le ajuta sa parcurga cat mai bine perioada de recuperare a urmatoarelor luni?
Deja raspunsul de la intrebarea anterioara ofera cateva optiuni si pentru ce ar putea face managerii pentru echipa lor: sa ofere siguranta, stabilitate (mai ales prin clarificarea asteptarilor, obiectivelor, prin comunicare eficienta si deschisa), sa arate ca le pasa, sa incurajeze co-managementul, asumarea de roluri functionale, sa introduca noi rutine de lucru in echipa. Apoi, impreuna cu echipa, sa defineasca impreuna misiunea comuna, prioritatile, sa incurajeze initiativa si inovatia in cadrul echipei.
Este o perioada de nesiguranta si complexitate ridicata, deci paradoxal este o oportunitate buna pentru lideri sa simplifice procesele din cadrul echipei sau organizatiei, astfel incat sa poata sa creasca claritatea si nivelul de colaborare, mai ales in conditiile in care lucrul remote va ramane majoritar in multe cazuri. Observ o alta schimbare de mentalitate la managerii cu care lucrez acum: daca pana nu de mult multi cautau sa creeze redundanta in cadrul echipei, sa creasca nivelul de comfort, acum focusul se schimba catre folosirea cat mai eficienta a tuturor resurselor, evitarea redundantelor si a timpilor morti, pentru a asigura agilitatea si flexibilitatea necesare. Clarificarea asteptarilor, definirea rezultatelor de livrat, atentia pastrata asupra actiunilor si rezultatelor si celebrarea progresului sunt alte instrumente utile in perioada de incertitudine si/sau leadership virtual.
Cum povesteam mai sus, cred ca o perioada de destabilizare sociala si economica, asa cum a fost si este aceasta, poate fi privita si ca o oportunitate de a intra pe piete noi, de a aduce solutii neconventionale pentru situatii vechi. De aceea, poate fi o ocazie foarte buna pentru manageri si lideri sa declanseze procese de “breakthrough” in organizatii, sa incurajeze si sa exploreze solutii inovatoare, acceptand in acelasi timp ca este un process de tip “incercare si eroare” si multe tentative vor esua. O gandire de tipul: ce ar fi cu totul diferit si surprinzator de eficient, sau in sens invers – care sunt punctele forte, lucrurile pe care le fac deja foarte bine si cum pot sa contruiasca pe acestea?
Pentru ca organizatia sa functioneze eficient, vad cum liderii si managerii ar trebui sa se focuseze atat asupra echipei pe care o conduc, cat si asupra echipei de management din care fac parte, pentru a incuraja schimbul de experienta si expertiza interdepartamentala, la nivelul intregului sistem. Este un moment in care lucrul in siloz este si mai ineficient si consumator de resurse decat inainte si poate fi chiar o piedica in dezvoltarea si supravietuirea pe termen lung. Aceasta este si una dintre cele mai mari provocari pentru lideri in aceasta perioada – cresterea colaborarii si folosirea tuturor sinergiilor si resurselor.
CURS OPEN: The SLII Experience™ – Virtual Classroom, 20-22 iulie
SLII este cel mai cunoscut model de leadership din lume. La baza acestui model sta dezvoltarea abilitatii unui lider de a diagnostica nevoile unui individ sau a unei echipe. Apoi, in functie de aceasta diagnoza, liderul trebuie sa aleaga stilul de leadership potrivit nevoilor acelei persoane sau echipe. Construite pentru indivizi, echipe sau organizatii, programele situationale Blanchard echipeaza oamenii de la fiecare nivel cu competente de leadership. Noul design al cursului, The SLII Experience™, utilizeaza cele mai inovative tehnici de invatare pentru a asigura o experienta cat mai buna pentru participant.
Va invitam in perioada 20-22 iulie sa participati la un Curs Open The SLII Experience™ – Virtual Classroom, impartit in 5 sesiuni de cate doua ore fiecare, care va fi organizat prin platforma Zoom. Acest curs este adresat persoanelor cu rol de lider si care doresc sa-si creasca eficienta, managerilor, dar si angajatilor cu potential crescut in a deveni manageri sau lideri. Accesati pagina noastra de evenimente pentru informatii suplimentare despre acest curs open, dar si despre evenimentele noastre viitoare.
DETALII DESPRE CURS OPEN, 20-22 IULIE: THE SLII EXPERIENCE™ – VIRTUAL CLASSROOM
