Leading for Recovery – Trebuie sa tinem cont de nevoile fundamentale ale oamenilor
Andreea Pipernea este Chief Executive Officer NN Private Pension Fund (NN Pensii). Cand am ascultat filozofia personala de leadership a Andreei intr-un moment in care am fost amandoi prezenti am auzit ce conteaza pentru ea: transparenta, ambitie, umanism, pragmatism, viziune indrazneata. Cu aceste lucruri in minte, am rugat-o sa ne impartaseasca cum conduce ea printr-un an care ne pune pe toti la incercare.
Intr-un fel sau altul, dupa invingerea virusului, unele lucruri care tin de viata in organizatii vor continua sa se intample asa cum se intamplau si inainte de pandemie, altele vor inceta, altele vor deveni o noua norma. Ce lectii personale despre conducerea oamenilor ai invatat in aceste luni si care te vor ajuta si dupa pandemie, ce iti propui sa faci tu diferit in viitor pentru a fi un lider mai bun? Ce anume continui sa faci ca si pana in martie in felul in care iti conduci acum remote echipa?
Aceasta perioada de pandemie, o experienta fara precedent in viata noastra, a schimbat aspecte fundamentale din felul cum muncim si cum ne relationam, atat in context professional, cat si personal. Ca orice schimbare, si aceasta a venit cu unele efecte pozitive si cu altele negative. Am avut astfel ocazia sa experimentam un nou mod de lucru – fully remote, sau, pe romaneste, telemunca. Printre aspectele pozitive ale acesteia cred ca am constatat cu totii o economie de timp si de bani cu transportul, posibilitatea de a accesa joburi situate la sute de km distanta, o mai eficienta folosire a timpului dedicat muncii (dispar timpii pierduti in interactiuni neproductive, daca suntem disciplinati ne putem imparti riguros timpul intre intalniri si munca individuala). Pentru angajatori, sistemul work-from-home (WFH) a adus economii importante, de la reduceri de spatii si scaderi de cheltuieli cu chiria, pana la diversele consumabile din birou. De cealalta parte, exista si efectele neplacute ale lucratului la distanta: pierderea conexiunilor umane, a spiritului de echipa, a sentimentului de apartenenta la un grup, dificultatea angajatorilor de a-si defini “employer brand-ul” pentru a stimula loialitatea angajatilor.
Convingerea mea este ca, dupa terminarea pandemiei, vom gasi un nou punct de echilibru pe termen mediu, unul care sa combine castigurile acestei perioade cu ceea ce ne lipseste din anterioara. Personal, aceasta perioada mi-a demonstrat ca ne putem bucura de avansurile tehnologice pana in punctul in care ele ajung sa alieneze, sa lucreze impotriva naturii umane. Am incercat impreuna cu echipa mea sa ne pastram conexiunea emotionala, sa avem in continuare timp dedicat pentru discutiile informale (chiar daca online), ajutandu-i astfel si pe noii veniti in echipa sa se integreze in ceea ce noi numim “spiritul NN”.
Companiile care au depasit prima provocare a lucrului de acasa si care se uita cu incredere la viitor, cauta sa-si construiasca noi obiceiuri colective si ritualuri care sa le intareasca cultura organizationala in mediul de lucru remote. Ce practici au acum un impact pozitiv la voi? Ce ati incercat si nu a functionat la voi? Ce ati dori sa mai testati in viitor?
Am constatat in aceasta perioada marcata de pandemie ca tehnologia este un lucru minunat in vietile noastre, ca ne poate usura numeroase activitati, motiv pentru care cred ca toti ne-am imprietenit si mai mult cu diverse aplicatii si sisteme. Totusi, un alt adevar incontestabil este acela ca tehnologia avanseaza mult mai repede decat se intampla mutatiile la nivelul psihicului uman. Da, este tehnic posibil sa lucram fully remote, fara sa ne deplasam de acasa, dar acesta nu este si un mod optim de functionare din punct de vedere psihic. Omul este un animal eminamente social, astfel ca interactiunea nemijlocita si contactul fizic sunt absolut necesare pentru ca noi sa functionam optim.
Cred ca ne vom indrepta spre o reconfigurare a muncii din mai multe puncte de vedere: lucrat remote vs lucrat in spatii fizice comune (un 50/50 poate fi o impartire fezabila, iar spatiile de co-working vor devein probabil tot mai populare), timp pentru interactiune formala, productiva vs activitati informale, de sudare a echipei, migrarea treptata catre sistemul agile, in special pe zona de proiecte, unde presiunea dinspre piata si consumator este ca trebuie sa reactionam cat mai rapid in zona de inovatie si noi produse si servicii.
Ce recomandari ai da managerilor pentru a mentine angajamentul si initiativa celor din echipele lor la lucreaza remote? Care crezi tu ca ar fi un comportament cheie de utilizat cat se poate de frecvent de catre manageri in acest scop?
Cred ca trebuie sa tinem cont de nevoile fundamentale ale oamenilor cu care lucram – nevoia de conectare, de apartenenta, de a comunica dincolo de ecranul unui laptop. Interactiunea fata in fata nu va putea fi inlocuita in totalitate, iar managerii vor trebui sa creeze un cadru echilibrat in care eficienta oferita de folosirea tehnologiei, a lucrului remote si a aplicatiilor online sa fie combinate cu pastrarea spiritului de echipa si a atasamentului oamenilor fata de scopul ultim al muncii lor. Incurajarea rutinelor de echipa si a socializarii informale este la fel de importanta ca setarea obiectivelor si evaluarea performantei.